本文作者研究興趣為商業(yè)模式創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力與組織變革，長(zhǎng)期跟蹤研究海爾、華為、聯(lián)想等企業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機(jī)制和國(guó)際化戰(zhàn)略，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版、《商業(yè)評(píng)論》、《北大商業(yè)評(píng)論》、《清華管理評(píng)論》、《中歐商業(yè)評(píng)論》等雜志發(fā)表文章數(shù)十篇。
現(xiàn)任建業(yè)集團(tuán)副總裁兼人力資源管理中心總監(jiān)。加盟建業(yè)之前，曾任職于丹麥哥本哈根商學(xué)院。本文在“大變革”時(shí)代提出“三環(huán)理論”，引人深思。作者認(rèn)為，在轉(zhuǎn)型和變革的過(guò)程中，只有在“人”、“知”、“行”和“恒”這四個(gè)影響變革的要素上下功夫，企業(yè)方能獲得變革和轉(zhuǎn)型的成功。
2014年9月19日，對(duì)全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)講是具有里程碑意義的一天。來(lái)自中國(guó)的阿里巴巴正式在美國(guó)紐交所掛牌交易。截至當(dāng)天收盤，阿里巴巴的市值高達(dá) 2314.39億美元，超越臉譜網(wǎng)成為僅次于谷歌的第二大互聯(lián)網(wǎng)公司。阿里巴巴及馬云富有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)故事更是挑動(dòng)著許許多多領(lǐng)導(dǎo)者的“轉(zhuǎn)型神經(jīng)”，他們夢(mèng)想著把自己的企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，這是最近幾年企業(yè)家們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代集體吹響的變革號(hào)角，然而，鮮有成功者，組織轉(zhuǎn)型成為他們的“心病”，在企業(yè)的管理中更是出現(xiàn)了所謂的“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型焦慮癥”。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式和管理模式產(chǎn)生了極大的沖擊：新的商業(yè)模式層出不窮，新的管理術(shù)語(yǔ)不勝枚舉，新的創(chuàng)富故事比比皆是……讓管理者們眼花繚亂，心神不寧，方向漸失。更有一些依靠販賣管理或者技術(shù)概念為生的“大師”乘機(jī)興風(fēng)作浪，推波助瀾，把企業(yè)推向了變革和轉(zhuǎn)型的深淵。
“開弓沒(méi)有回頭箭”，轉(zhuǎn)型亦沒(méi)有退路。但是，企業(yè)不能成為新技術(shù)和新概念的試驗(yàn)品。將企業(yè)的商業(yè)模式中植入一點(diǎn)移動(dòng)互聯(lián)的概念，在企業(yè)的管理模式中建立幾個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的溝通和傳播平臺(tái)，不會(huì)就此轉(zhuǎn)型為“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，也不可能創(chuàng)造像阿里巴巴那樣的財(cái)富神話。
當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒(méi)有企業(yè)能獨(dú)善其身、固守不變，變革和轉(zhuǎn)型將成為企業(yè)的常態(tài)。但萬(wàn)變不離其宗，企業(yè)當(dāng)前更應(yīng)該做的事情是遠(yuǎn)離喧囂，思考變革和轉(zhuǎn)型的本源，正如《大學(xué)》中所告誡我們的：“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。”
組織變革的三環(huán)理論
任何組織進(jìn)行變革，其核心目的是為了獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而使自身獲得高績(jī)效。那么企業(yè)如何才能通過(guò)組織變革獲取高績(jī)效呢？
通過(guò)對(duì)華為、海爾、聯(lián)想和阿里巴巴等企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革過(guò)程的長(zhǎng)期跟蹤研究，透過(guò)紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象，我發(fā)現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型和變革所遵循的一些基本原則和核心要素。我把這些原則和要素概念化為組織變革的“三環(huán)理論”（圖1），這一理論觸及了組織變革的本質(zhì)所在，可以解釋組織變革為什么成功？為什么失敗？
“三環(huán)理論”包括促進(jìn)組織變革成功的四個(gè)“核心要素”和四個(gè)“核心原則”。四個(gè)核心要素分別是：卓越領(lǐng)導(dǎo)、本真之心、躬身實(shí)踐和慎始慎終，正是在這四個(gè)要素的共同作用下，企業(yè)變革才能真正獲得高績(jī)效，四個(gè)要素缺一不可。相對(duì)應(yīng)的四個(gè)核心原則分別是：從我做起、自以為非、人為本源和持續(xù)學(xué)習(xí)。
“人”：卓越領(lǐng)導(dǎo)。這是組織變革的最為核心的問(wèn)題：誰(shuí)來(lái)變革？匹配這一要素的核心原則是從我做起，它是變革的基礎(chǔ)條件。
“知”：本真之心。涉及兩個(gè)基本問(wèn)題：為什么要變革？為誰(shuí)變革？匹配這一要素的核心原則是自以為非，它是“知”的前提條件。
“行”：躬身實(shí)踐。關(guān)乎變革的兩個(gè)基本要素：什么時(shí)候以及從哪里開始變革？如何進(jìn)行變革？匹配這一要素的核心原則是人為本源。變革的本質(zhì)是“變?nèi)恕保锤淖內(nèi)说男膽B(tài)和行為。
“恒”：慎始慎終。這一要素觸及了變革的另外兩個(gè)問(wèn)題：堅(jiān)持和改進(jìn)。匹配這一要素的核心原則是“持續(xù)學(xué)習(xí)”，這是組織變革能夠持續(xù)進(jìn)行的動(dòng)力來(lái)源。
卓越領(lǐng)導(dǎo)+從我做起
離開了卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)不可能進(jìn)行真正的變革，只有他們才是推動(dòng)組織變革的原動(dòng)力。哈佛商學(xué)院約翰·科特教授認(rèn)為，組織變革之所以失敗，一個(gè)重要的原因是缺少有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
華為、海爾和聯(lián)想也不例外，他們之所以在每個(gè)發(fā)展階段都能夠踏上時(shí)代的節(jié)拍，取得每一次變革的成功，最重要的原因是這些企業(yè)擁有 “黃金變革團(tuán)隊(duì)”。比如，華為的任正非和孫亞芳，海爾的張瑞敏和楊綿綿，聯(lián)想的柳傳志和楊元慶，這些強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者精誠(chéng)合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為企業(yè)成功變革奠定了基礎(chǔ)。比如，張瑞敏被譽(yù)為企業(yè)家里的“哲學(xué)家”，長(zhǎng)于戰(zhàn)略創(chuàng)新，總是能夠把握住時(shí)代的脈搏和企業(yè)發(fā)展的方向，而楊綿綿則是一個(gè)雷厲風(fēng)行的執(zhí)行者、大刀闊斧的改革者以及富有親和力的管理者。張瑞敏曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)她：“楊總裁最大的特長(zhǎng)在于，本來(lái)期望的是二，但她可以發(fā)揮到十。”
卓越領(lǐng)導(dǎo)之所以卓越，是因?yàn)樗麄冇掠谠谧兏镏小案镒约旱拿保布磮?jiān)持在變革中“從我做起”。眾所周知，對(duì)海爾的變革者而言，每周六都是一個(gè)“黑色的星期六”，因?yàn)槊恐芰纳衔纾呒?jí)經(jīng)理人都要研討如何進(jìn)行變革，如何將變革的愿景落地，如何讓海爾踏上時(shí)代的節(jié)拍。
有一次，我到一家企業(yè)里分享了海爾的“高級(jí)經(jīng)理人周六會(huì)”，該企業(yè)的總裁聽后非常震驚，他簡(jiǎn)直不敢相信，海爾的領(lǐng)導(dǎo)者竟然有這么強(qiáng)的工作節(jié)奏。他更不相信，作為全球知名的商業(yè)領(lǐng)袖，張瑞敏還每周六都要堅(jiān)持參加經(jīng)理人會(huì)議，還要了解一線的運(yùn)行。
“太難以置信了！”他不停地?fù)u頭，“我還以為張瑞敏早就不了解一線的具體經(jīng)營(yíng)了，因?yàn)椋栆?guī)模這么大，他會(huì)有很多重要的事情去做。現(xiàn)在，我知道我的企業(yè)為什么做不大了，主要原因在我，我自己過(guò)得太舒服了。我從來(lái)不會(huì)在周六開會(huì)，也早脫離了一線。”
這位總裁的自我反思是深刻的，也點(diǎn)中了“要害”，領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)度舒適是這家企業(yè)成長(zhǎng)緩慢的原因。當(dāng)然，這也是許多中小型企業(yè)之所以“長(zhǎng)不大”的共同原因。華為、海爾和聯(lián)想今天的成功是靠這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者十?dāng)?shù)年艱苦奮斗換來(lái)的。
因?yàn)榻o一些商學(xué)院總裁班講課的原因，我結(jié)識(shí)了許許多多中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其中有卓越者、成功者，也不乏一些濫竽充數(shù)之人。我發(fā)現(xiàn)有一些領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)早地給自己搭建了一個(gè)“舒適的安樂(lè)窩”，游山玩水，玩物喪志。企業(yè)規(guī)模不大，領(lǐng)導(dǎo)“架子”不小，基層員工要想見到他們堪比登天還難，總是期待把管理的責(zé)任交給別人，自己?jiǎn)适Я藠^斗的精神和變革的勇氣，豈不知領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)的止步就是企業(yè)發(fā)展的止步。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造新思想、新知識(shí)的能力是組織變革的源泉，沒(méi)有這種能力，企業(yè)變革的步伐就會(huì)停滯不前。
本真之心+自以為非
《道德經(jīng)》有一段話耐人尋味，“夫物蕓蕓，各復(fù)歸其根。歸根曰靜，是曰復(fù)命。復(fù)命曰常，知常曰明。不知常，妄作兇。知常容，容乃公，公乃全，全乃天，天乃道，道乃久，沒(méi)身不殆”。萬(wàn)物在千變?nèi)f化之后會(huì)回到本態(tài)和本真。返回到它的本根就叫做清靜，清靜就叫做復(fù)歸于生命。復(fù)歸于生命就叫自然，認(rèn)識(shí)了自然規(guī)律就叫做聰明，不認(rèn)識(shí)自然規(guī)律的輕妄舉止，往往會(huì)出亂子和災(zāi)兇。認(rèn)識(shí)自然規(guī)律的人是無(wú)所不包的，無(wú)所不包就會(huì)坦然公正，公正就能周全、不偏私，周全才能符合自然的“道”，符合自然的道才能長(zhǎng)久，終身不會(huì)遭到危險(xiǎn)。
如果把這段話的涵義引申到組織變革中來(lái)，它對(duì)我們的啟發(fā)就是，成功的變革首先需要復(fù)歸于自然，需要遵循基本規(guī)律，需要有本真心態(tài)，需要我們從本質(zhì)上來(lái)認(rèn)知到底為誰(shuí)變革？為何變革？
首先，變革是為顧客而變，為滿足顧客價(jià)值而變；其次，變革是為員工而變，為員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而變。
盡管在海爾組織變革的30年歷史上，張瑞敏提出并應(yīng)用了許多變革的新概念和新模式，比如全面質(zhì)量管理、OEC管理模式、市場(chǎng)鏈機(jī)制以及人單合一雙贏管理模式，等等，但是在這些模式的背后，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)海爾變革的兩條主線一直沒(méi)有動(dòng)搖，即為顧客和員工而變。
為顧客和員工而變，促使海爾的變革者們不斷打破自己的組織邊界，從“正三角組織”、“倒三角組織”，再到“并聯(lián)的平臺(tái)型網(wǎng)絡(luò)組織”，組織邊界的打破本質(zhì)上是消除與顧客的距離，更多地傾聽到顧客的聲音，讓顧客真正能夠融入到企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，共同創(chuàng)造他們需要的個(gè)性化產(chǎn)品，滿足他們的個(gè)性化價(jià)值；組織邊界的打破，也讓更多的基層員工看到了希望，自主經(jīng)營(yíng)體和利益共同體的組建，讓更多普普通通的人有了自主創(chuàng)業(yè)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)。
沒(méi)有人能夠保證變革永遠(yuǎn)行進(jìn)在正確的道路上，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者亦然，每一次重大的變革對(duì)企業(yè)都伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，所以，面對(duì)變革時(shí)，任正非和張瑞敏共同的心態(tài)是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。
變革之路所隱藏的風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)會(huì)超出變革者的想象，且風(fēng)險(xiǎn)不可戰(zhàn)勝，我們只能規(guī)避和防范。規(guī)避和防范風(fēng)險(xiǎn)的最佳做法是放棄自己的傲慢，“自以為非”而不是“自以為是”。正如《道德經(jīng)》所說(shuō)：“知不知上，不知知病。夫惟病病，是以不病。圣人不病，以其病病。夫惟病病，是以不病。”知道自己不知道什么，是最上乘的智慧；不知道自己有所不知道，或者不知道而自以為知道，則是一種毛病，是一種疾患。只有知道自己的毛病和疾患了，才能夠消除這種毛病和疾患，也就不是毛病和疾患了。為什么圣人沒(méi)有這種毛病和疾患呢？就因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到了自己的毛病和疾患。正因?yàn)槟軌蚩吹阶约荷砩系拿。跃蜎](méi)有毛病了。
這段話所講述的“病病反而不病，不病反而病”的辯證道理，對(duì)推動(dòng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者大有裨益，它告誡變革者，要對(duì)變革保持著清醒的頭腦，要知道自己所不知道的。
“歸真返璞，則終身不辱。”無(wú)論變革的道路有多么曲折和復(fù)雜，只要心存本真之心，為顧客而變，為員工而變，就不會(huì)迷失變革的方向。“見素抱樸，少私寡欲。”無(wú)論變革的困難有多么艱巨，只要堅(jiān)持“自以為非”，“知道自己所不知”，保持一顆開放的心態(tài)，就能夠化險(xiǎn)為夷，找到正確的變革之道。
躬身實(shí)踐+人為本源
變革是知行合一的學(xué)問(wèn)，它是藝術(shù)，更是實(shí)踐。
我曾經(jīng)遇到過(guò)一位企業(yè)總經(jīng)理，非常善于學(xué)習(xí)，他說(shuō)已經(jīng)在三所國(guó)內(nèi)頂尖的商學(xué)院取得了EMBA學(xué)位。談起變革理論來(lái)，頭頭是道，滿腹經(jīng)綸。
但是，他的企業(yè)又經(jīng)營(yíng)得如何呢？從2009年以來(lái)，企業(yè)業(yè)績(jī)止步不前，員工缺乏活力。
這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不在少數(shù)，他們忘記了自己的本職工作，愛慕虛名，喜歡和別人吹噓自己的管理理論，但一旦操作和實(shí)踐起來(lái)，自己又縮手縮腳，不敢應(yīng)對(duì)變革的挑戰(zhàn)。這是十足的管理教條主義者，拿著好的理論就好比拿著弓箭，只知道夸“好箭好箭”，卻不能用它來(lái)解決企業(yè)變革實(shí)踐中的任何問(wèn)題。
“天之道其猶張弓與？高者抑之，下者舉之。有余者損之，不足者補(bǔ)之。天之道，損有余而補(bǔ)不足。”可是，如果連弓箭都不能舉起來(lái)，又如何能夠“損有余而補(bǔ)不足”呢？
變革忌諱空談，空談?wù)`企，唯有行動(dòng)和躬身實(shí)踐才是檢驗(yàn)變革的唯一標(biāo)準(zhǔn)。只有行動(dòng)起來(lái)，才能發(fā)現(xiàn)自己的不足。為什么許多管理者不善于行動(dòng)，是因?yàn)樗麄兒ε绿魬?zhàn)自己。變革之旅，實(shí)乃是自我挑戰(zhàn)之旅，它挑戰(zhàn)的是傳統(tǒng)的思維、傳統(tǒng)的習(xí)慣、傳統(tǒng)的觀念，它需要向曾經(jīng)成功的過(guò)去說(shuō)再見。
在變革的實(shí)踐中，要“以人為本源”，要讓每個(gè)人獲得突破，尤其是觀念上的突破。大多數(shù)的人都害怕變革，因?yàn)閾?dān)心變革會(huì)損害自己的利益。這種擔(dān)心是正常的，每個(gè)人都會(huì)捍衛(wèi)自己的利益，這也是人的本性。
變革不能泯滅人性，而是要發(fā)揮人性光輝的一面，讓每個(gè)人在變革中找到自己的位置，獲得自己的利益，讓每個(gè)人都擁有自己的一方世界。
慎始慎終+持續(xù)學(xué)習(xí)
老子說(shuō)，局面情況安定時(shí)，容易把握；情況尚無(wú)跡象時(shí)，容易圖謀；事物脆弱時(shí)容易化解；事物微細(xì)時(shí)容易消散；要在事情尚未發(fā)生時(shí)就處理好；要在禍亂尚未出現(xiàn)時(shí)就控制住。合抱的大樹，長(zhǎng)成于細(xì)小的萌芽；九層的高臺(tái)，堆壘于土坯；千里的遠(yuǎn)行，開始于腳下。人們做事，常在快要成功時(shí)，反而失敗；面對(duì)事情結(jié)束時(shí)，能像開始時(shí)那么謹(jǐn)慎，就不會(huì)失敗了。
變革的風(fēng)險(xiǎn)在剛剛顯現(xiàn)的時(shí)候，最容易把控，這就要求變革者要見微知著，要萬(wàn)分小心，不僅開始就力圖把事情做好，還要敏感地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的所在，將風(fēng)險(xiǎn)控制在最低。
變革還要慎終如始，方能不敗。任何時(shí)候都不能麻痹大意，要像最初變革時(shí)那樣保持著激情和敏銳的洞察力。行百里者半九十，最后十里才是真正的考驗(yàn)。變革是一趟只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)的旅程，在這個(gè)過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者要讓變革成為一種工作習(xí)慣，且培養(yǎng)恒久如一的心態(tài)。
要讓變革慎始慎終，領(lǐng)導(dǎo)者需要持續(xù)學(xué)習(xí)。變革管理大師彼得·圣吉甚至認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)將領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)能力當(dāng)成變革戰(zhàn)略的重要組成部分。他指出：
大多數(shù)變革倡導(dǎo)者，無(wú)論他們是總經(jīng)理或者是公司內(nèi)部其他成員，都把重點(diǎn)放在他們希望獲得的改革上，卻意識(shí)不到學(xué)習(xí)能力的重要性。這就等于想讓植物成長(zhǎng)，卻不去了解和消除阻止植物成長(zhǎng)的抑制性因素。因此，他們的首創(chuàng)精神從一開始就注定無(wú)法取得預(yù)期的效果——除非把建立學(xué)習(xí)能力變成變革戰(zhàn)略的組成部分。
持續(xù)變革，為企業(yè)塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和全球化時(shí)代，消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已變得越來(lái)越不可捉摸，行業(yè)也變得越來(lái)越松散和不穩(wěn)定，鮮有公司能擁有持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這樣的時(shí)代里，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)常常會(huì)在一年內(nèi)消失殆盡，因此，耗時(shí)數(shù)月來(lái)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略對(duì)公司而言得不償失。要保持領(lǐng)先，企業(yè)需要持續(xù)不停地開展新的戰(zhàn)略行動(dòng)，不斷地進(jìn)行變革，同時(shí)建立并利用多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)。
轉(zhuǎn)型是對(duì)未來(lái)的洞察和預(yù)見，成功的轉(zhuǎn)型能夠降低企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，并能幫助企業(yè)在當(dāng)前和未來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“其安易持，其未兆易謀。”在風(fēng)險(xiǎn)征兆沒(méi)有出現(xiàn)，或者剛剛顯露出蛛絲馬跡的時(shí)候最容易防范，最容易圖謀解決之道。然而，這種能力非每個(gè)企業(yè)都能擁有，在風(fēng)險(xiǎn)的征兆顯現(xiàn)之前就能夠事先準(zhǔn)確預(yù)測(cè)并能謀劃，這考驗(yàn)的是企業(yè)家的智慧和企業(yè)的能力。
馬云和張瑞敏在領(lǐng)導(dǎo)組織轉(zhuǎn)型之中有相似的經(jīng)驗(yàn)。在阿里巴巴成功上市后接受采訪時(shí)，馬云說(shuō)：“我的英雄是阿甘，我喜歡這個(gè)人。……，這部電影教會(huì)我一個(gè)道理：無(wú)論別的東西怎么變，你還是你。”而張瑞敏曾說(shuō)：“我非常欣賞堂吉訶德。”
從阿甘和堂吉訶德的身上能夠折射出變革型領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)核心品質(zhì)。
第一，他們需要具備非凡的想象力，以此產(chǎn)生“愿景”和“夢(mèng)想”，能夠超越現(xiàn)實(shí)的束縛，洞察潛在的可能性，即看到常人看不到的東西。
第二，需要具備追求夢(mèng)想的“癡迷之心”。比如，堂吉訶德有著強(qiáng)烈的騎士精神，將履行騎士職責(zé)視為己任，因此他傾聽內(nèi)心的呼喚，不以結(jié)果為導(dǎo)向，不以成敗論英雄。這種精神是領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)力的來(lái)源。正如蘋果的喬布斯所言，“領(lǐng)導(dǎo)者需要堅(jiān)持渴望，堅(jiān)守癡迷”。
第三，要有釋然之心，在堅(jiān)持的過(guò)程中面對(duì)失敗和打擊需要有能夠進(jìn)行自我調(diào)整的心智，要有能力使自己的“心靈自由”，并且能夠在痛苦與失敗中找到快樂(lè)，有著“一笑泯恩仇”的胸懷。
*****
企業(yè)轉(zhuǎn)型，就像是在霧中前行，盡管每個(gè)人都渴望陽(yáng)光明媚，但你不可能等到天晴霧散才上路，這個(gè)快速變化的時(shí)代沒(méi)有給你留出足夠的時(shí)間等待陽(yáng)光驅(qū)散霧霾。世界上也沒(méi)有完美的變革，因?yàn)樗菦](méi)有終點(diǎn)的旅程。在轉(zhuǎn)型和變革的過(guò)程中，只有在“人”、“知”、“行”和“恒”這四個(gè)影響變革的要素上下功夫，企業(yè)方能獲得變革和轉(zhuǎn)型的成功。
（曹仰鋒，建業(yè)集團(tuán)副總裁，人力資源管理中心總監(jiān)。原文發(fā)表于《中歐商業(yè)評(píng)論》2014年第11期，略作刪改。）