各地兩會關鍵詞，GDP下調主動適應新常態。
    ——從各地兩會來看，多地下調了今年GDP的增長預期。此外，從各地政府報告中發現“深化改革”、“新常態”、“區域經濟”、“國企改革”等成為今年各地政府經濟工作關鍵詞，可預見，2015年國企改革、財稅金融體制改革、區域協同發展等將在各地進一步深入推進。

勞動法二十年，是時候變革了。
    ——1995年1月1日，《中華人民共和國勞動法》正式施行，至今已有二十年。二十年里，勞動法為維護勞動者合法權益、維護勞資雙方和諧關系、維護勞動力市場秩序，發揮了積極作用。但是隨著我國市場經濟的發展、人口紅利的消減和新生代農民工的壯大，勞動法也越來越顯出它與時代不相適應的地方。二十年，中國已發生巨變，勞動法或許也到了改變的時候。

公務員漲薪，質疑聲里飽含更多的改革期待。
    ——“公務員、事業單位工作人員待遇調整方案已發布”，近日，人社部的官方回應，為喧囂已久的公務員調薪，給出最明確答案。多年未調薪，且在養老保險并軌的大背景下，公務員此次漲工資本應得到更多的包容和認同。但無論在網上還是在現實生活中，對公務員漲工資的吐槽可謂一浪高過一浪，改革期待仍在繼續。

失守的外灘之夜！
    ——2014年12月31日23時35分許，上海外灘陳毅廣場發生擁擠踩踏事故。致36人死亡，49人受傷，傷者多數是學生。調查報告稱，事發當晚，上下人流不斷對沖后在階梯中間形成僵持，繼而形成“浪涌”。23時35分許，僵持人流向下的壓力陡增，造成階梯底部有人失衡跌倒，繼而引發多人摔倒、疊壓，致使擁擠踩踏事件發生。

身家2000億元超馬云，中國新首富李河君是誰？
    ——截至1月27日收盤，漢能薄膜暴漲，李河君占股90%以上。加上漢能水電資產和其他地產及能源資產，李河君的身家起碼抬高至2000億元左右。這個數字足以使其一舉超越馬云。2014年的福布斯中國富豪榜上，李河君就以凈資產130億美元排名第五。但是李河君一直是頗具爭議的人物，然而，這一切并不妨礙李河君以股票市值踢走馬云，成為新晉中國首富。

你的微信朋友圈刷出寶馬廣告了嗎？
    ——1月25日晚，寶馬中國、VIVO智能手機、可口可樂的廣告突現微信朋友圈，隨即在這個基于熟人社交的平臺引發了一場廣告狂歡。以“大數據”的名義挖掘用戶的商業價值，必然意味著更大的隱私泄露風險。狂歡終會結束，新鮮感終將淡去，微信以及騰訊將迎來怎樣的改變，相信不久就會有答案。

又到了比拼年終獎的時間了。
    ——年關將至，年終獎又成為網上的熱點話題。今年商業公司的年終獎差別懸殊，“天價獎金”大多出現在IT、互聯網行業，傳統的“土豪”產業如房地產則稍顯寒酸。年終獎有多有少不僅是客觀存在，也是市場經濟、競爭社會的常態。在整個社會層面，政府要做的是通過社會財富的二次分配和出臺相關政策，筑牢社會基本保障防線。

韓國的單身狗們，感受到這個世界的惡意了嗎？
    ——近日韓國各大主流媒體的頭條均被政府即將出臺的一系列稅制改革占據。其中最引人注目的內容就是：“單！身！稅！”新稅制下，年薪3000萬韓元的未婚勞動者，需要比去年多交173250韓元稅金，約人民幣1001元…什么仇什么怨！結婚還是單身，對韓國歐巴來說，是個問題！

    年會過后，編輯部向九位區域總公司的總經理發出了這份問卷式的約稿，大家積極回復。編輯整理后，摘錄精彩觀點跟讀者分享。
    問卷如下：
    1.集團2015年管理年會的成功召開，為全體建業人明確了方向，提供了前進的動力。此次年會給您最突出的感受是什么？
    2.胡董在2014年年中總結會上要求大家學習王陽明心學，通過近一年的學習和體悟，請您談談對心學的理解和看法？
    3.互聯網思維，這個詞是2014年我們“最熟悉的陌生人”。在您看來，互聯網思維最打動您的特質是哪一點？
    4.面對壓力，您有什么特別的減壓方法跟大家分享？
    5.新形勢、新格局，善于總結，不斷學習才能持續前行。2015年，請您為我們推薦三本書。

陳劍（陳劍，建業集團副總裁，鄭州區域總公司總經理）
關于年會
    企業在發展過程中，需要很靈敏的嗅覺。這種嗅覺來自兩個方面，政策的和市場的。集團這次年會的中心思想是“新考驗、新標準、新格局”，其實是在講新的形勢下建業更大的戰略、更長遠的戰略。建業曾經的數次管理變革，均帶來企業的平穩發展和業績的不斷提升。所以，我們有理由相信，這次管理變革是企業管理層深思熟慮的結果，是因時而為的結果。
    這次管理變革與以往有很大不同，一是管理機制，由任務導向的考核變成以規模為導向的考核。鼓勵區域總公司做大做強，鼓勵員工一職多能，提高效率，降低成本，提高效益。更符合企業發展的經濟規律，為建業未來適應新的地產競爭環境創造了很好的條件。二是事業合伙人機制和跟投機制的建立，讓優秀員工未來的發展和企業的命運緊密結合。有利于建業優化整體資產質量，提高經濟效益，在市場競爭中，保持領先地位，也有利于團隊的穩定和個人責任心的發揮。
關于王陽明心學
    中國的傳統文化都是貫通的，從周易到老子、孔子，其內涵大致相同。如周易講的自強不息，厚德載物。這些文化，用現在的話來講就是講正能量、真善美。王陽明是中國立德、立言、立功少有的典范之一，事業、學術、做人都值得學習和借鑒。
    王陽明年輕時很順利，中間曲折，他的心學和主要學術成就也是在他最艱苦的三年間形成的。從他的身上可以看到，一個人做事業也好，做學問也罷，最困難的時候往往就是黎明的前夜。工作中遇到困難就要通過努力，窮盡辦法去解決，突破以后就是提高。
    鄭州公司團隊這兩年遇到非常多的困難，我們常說，在“戰爭中學習戰爭”，只有打勝仗才能提高士氣和戰斗力。通過學習王陽明這種在苦難時，磨礪自己的內心，培養“苦其心志”的精神，才能取得成功。
互聯網思維
    互聯網思維的核心，就是為客戶帶來什么。是對客戶、對市場、對產品以及對企業價值鏈乃至對整個商業生態環境進行重新審視的思考方式。一邊是企業，一邊是客戶。互聯網思維的本質其實是客戶思維。所有成功的企業，最終都是把客戶的體驗做到極大化。互聯網上很多服務是免費的，通過免費的服務集聚海量客戶，然后通過少量人的消費支撐巨大的免費服務，運營成本近乎于零。在這種情況下，其附加值的服務，便可產生巨大的經濟效益。
    互聯網不能代替一切，核心還是產品，只不過是互聯網化的產品，和傳統行業沒有本質的區別。只是要把產品做到極致，把客戶體驗做到更好。互聯網可能會消滅一些百貨店，但不可能消滅工廠。這是個與時俱進的產物，并不是思維模式發生變化。隨著時代的發展，不管互聯網思維還是其他，其最終解釋為科技的思維。
薦書
    周鴻祎《我的互聯網方法論》。
    本杰明·格雷厄姆《聰明的投資者》。
    《金剛經》。佛教哲學經典。最喜歡結尾的一句話：“一切有為法，如夢幻泡影；如露亦如電，應作如是觀。”這也是佛教的經典教義。即：人世間所有的東西都是虛幻的，早晚都會過去。凡事追求本質，進而拷問內心。

史書山（史書山，建業集團副總裁，洛陽區域總公司總經理）
關于年會
    此次會議給我最突出的感受就是 “新+變”，集團實行新的管控模式后，對集團總部和各區域總公司均是新考驗和新標準。
    結合當前宏觀經濟形勢和市場環境，胡董前瞻性地意識到“變”的必要性，要求集團總部以“協同、權威、高效”為工作標準、區域總公司以“專業、高效、創新、擔當”為工作標準，做到上下協同、左右協同、跨界協同。通過精兵簡政，一職多能、協同高效、全員營銷，提高勞動效率；強化“產品紀律”、“投資收益紀律”、“費用標準”，提高勞動效益；實行“事業合伙人機制與項目跟投機制”，提高勞動者收益；以上要求對集團總部和區域總公司來講，均是新考驗、新標準。
關于王陽明心學
    在“格物致知”之后，通過“龍場悟道”，王陽明將自己的觀點總結為“知行合一”，強調“知”和“行”的高度統一，他也在實際生活、工作中踐行“知行合一”。毛澤東一直提倡的“實事求是”和蔣介石堅持的“攘外必先安內”應該都是源于此。而在實際工作中，我們各部門工作人員也需要踐行“知行合一”，善于將個人各方面的知識用于工作中，在工作中發現、總結新的知識，更好地提升個人工作能力。
減壓方法
    有壓力是人生的常態，有壓力我們的存在才有意義。這需要我們根據市場及時調整策略，狠抓團隊建設，圍繞產品和服務，苦練內功，堅信天道酬勤、種豆得豆的道理。在需要提振士氣的時候，就讓我們徒步二十公里，奔跑吧——團隊，一吐壓力之抑郁，從容面對！
薦書
    《詩經譯注》，周振甫譯注，中華書局出版
    《公正》，（美）邁克爾·桑德爾著，中信出版社出版
    《野心優雅——任志強回憶錄》

康凱（康凱，建業集團副總裁，駐馬店區域總公司總經理）
關于年會
    2015年的管理年會，我感慨良多，最突出的感受就是穩健、高效。去年9月初，胡董已對今天的組織變革進行了布局，成立了E戰略轉型領導小組、調整原有十八個地市各自發展的格局，重新分工。后又經過半年的時間，在深刻、全面、客觀地反省自身“三不、四低、一多”的問題后，在管理年會上提出了清晰的改革方向和具體措施:設立實行二級管理架構的區域總公司；精兵簡政，一職多能；充分下放“事權”、“人權”，強化 “產品紀律”、“投資收益紀律”、“費用標準”，提高勞動效益；試點探索“事業合伙人機制與項目跟投機制”，等等。這些調整和革新，將使企業盡快適應所面臨的新的內外部環境、提高企業的競爭能力，形成企業新的競爭優勢，更好地應對市場挑戰。
    作為在一線工作多年的建業人，從這幾年國家經濟追求的改變（對于GDP不再盲目求高而是注重軟著陸），房地產營銷思維的轉變（地產品牌化、推廣網絡化等），宏觀調控改革（房產登記、房產稅實施等），我深刻感受到集團本次組織變革的穩健、高效，并感受到對企業未來發展的重要意義。
互聯網思維
    互聯網思維的“用戶至上”特質最能打動我，因為它最為契合我們建業的企業文化。未來的房地產不再是單一的開發，而是注重開發品質和全過程的服務。房地產其實是一條巨大的產業鏈：由居住、辦公、商業、旅游、生態、體育和娛樂綜合用途等各類業態組成的產業鏈；2015年我們將充分運用互聯網思維，借助平臺的力量，借鑒知名電商的商業模式，將產業鏈的上下游全線打通，利用我們省域化戰略的優勢，為我們業主提供24小時的、全方位的、無盲點的網絡化服務，真正地做到“新型生活方式的服務商”。
減壓方法
    看書。看書能修身養性，豐富知識，同時也能夠提升自己的氣質與修養。當你拿起一本書的時候，你便會走進不同的世界，會有心靈的對話，或穿越不同的國度或不同的時代。從心理上的影響來說，是和旅行一樣的。
薦書
    《企業就是你的船》
    《大數據》 
    《商業秀》

李曉東（李曉東，建業集團副總裁，許昌區域總公司總經理）
關于王陽明心學
    王陽明的心學主要講了格物致知、致良知、知行合一三個方面的內容，王陽明心學最大的優勢就是“心外無物”，一個內心強大的人，或者說一個通過不斷“致良知”、知行合一而達到“內心強大”的人，他對世界的掌控是無與倫比的。
    我個人印象深刻的是王陽明對志向的解讀：“故立志而圣，則圣矣；立志而賢，則賢矣！志不立，如無舵之舟，無銜之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎！”人生在世，應該有志向、有追求、有理想，這樣的人生才會感到充實、有價值，在成就事業同時也是自我價值實現的體現，做一個能對社會多做貢獻的人。
互聯網思維
    互聯網思維就是在互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。互聯網時代的商業思維是一種民主化的思維。消費者同時成為媒介信息和內容的生產者和傳播者，通過買通媒體單向廣播、制造熱門商品誘導消費行為的模式不成立了，生產者和消費者的權利發生了轉變，消費者主權時代真正到來。互聯網思維最能打動人的特質是平臺思維。隨著經濟的發展和社會的變革，一個優秀的企業，也要在做好自己產品和服務的同時，更要注重打造一個服務平臺。用平臺思維模式，通過制定平臺規則，注重平臺的運營和創新，來實現企業的變革和發展。
減壓方法
    我最大的減壓方法就是體育運動，運動本身倡導了一種積極向上的精神，尤其是團隊合作性的運動項目，運動能緩解壓力，讓人保持良性的、平和的心態。因為人們通過參加體育運動，特別是自己擅長和喜愛的運動項目，隨著身體的發熱、血液循環的加快、血管的擴張，使得平日工作所帶來的神經緊張、腦力疲乏、情緒紊亂得到有效調節。運動是一種習慣，更是一種文明。我平時閑暇時間比較喜歡打羽毛球、打籃球、跑步這些運動，這些都有助于緩解緊張和壓力，運動在讓我們工作壓力得到釋放的同時，令我們身心愉悅，同時讓我們在面對緊張的工作和生活時充滿激情和力量。
薦書
    《萬歷十五年》，黃仁宇
    《中國近代史》，蔣廷黻
    《中華上下五千年》

楊明耀（楊明耀，建業集團助理總裁，安陽區域總公司總經理）
關于王陽明心學
    讀王陽明，受教最大的是誠意、謹獨和事上磨煉。王陽明說：“圣人之學，只是一誠而已。”正心就是誠意，誠意之極，知行自見合一。戒慎恐懼，從謹其獨知處下手，若能從獨知處下功夫，久久自見意誠境界。王陽明說：“人若不知于此獨知之地用力，只在人所共知處用功，便是作偽。”
    王陽明提倡道德修養必須在“事上磨煉”，人只有在磨煉中才能成才，只有在逆境中才能成熟。徒知養靜，而不用克己工夫，如此臨事便會慌亂，經事上磨煉，方立得住，靜亦定，動亦定。
互聯網思維
    有大咖把互聯網思維總結為“六脈神劍”，也有細化為“獨孤九劍”的，其中用戶思維是貫穿整個價值鏈始終的思維方式。在互聯網社會，我們把傳統的強調客戶價值進一步擴展為強調用戶，以用戶為中心，注重參與感和自媒體，體現出社會個人心理、行為和文化的變化。
    產品思維是在產品研發、生產和服務環節的思維轉變。其所倡導的迭代思維、極致思維和簡約思維同樣是對之前強調產品意識的補充和升級。沒有好的產品，互聯網會變成短暫的狂歡。
    另外，在戰略、商業模式和組織形態層面，平臺思維順應互聯網社會的要求，去中心化，去組織化，任何中介都成為被革命的對象。平臺思維的精髓，在于打造一個多主體共贏互利的生態圈。
    總之，跟上時代的步伐，真正研究移動互聯網時代的用戶習慣和行為變化，企業才能長盛不衰。
薦書
    《商業設計：通過設計思維構建公司持續競爭優勢》，羅杰·馬丁
    《大數據時代:生活、工作與思維的大變革》 ，維克托·邁爾·舍恩伯格
    《超越績效:組織健康是最大的競爭優勢》，斯科特·凱勒  科林·普拉思

程婉玲（程婉玲，建業集團助理總裁，南陽區域總公司總經理）
關于年會
    人的慣性是習慣于在原有的狀態中生存，一旦環境發生變化，首先的反應是抵觸、反抗、掙扎，之后才是接受、適應、認可。而集團此次年會的召開，背景是在國內的整體經濟環境及市場環境均發生了變化，集團所做出的快速反應，這個過程轉變得積極、主動。通過兩天時間的討論、分析，新格局得以形成，新標準得以設定，繼而保證大建業大事業的實現，更是對全體建業人的新考驗。在思想保持高度統一后，目標達成的信心也空前高漲。集團高效的工作狀態，充分說明了全體建業人，心系建業，追夢建業，助推建業快速發展的渴望。
關于王陽明心學
    世界觀很重要，有什么樣的世界觀，就會擁有什么樣的人生觀和價值觀，從而導致不同的思想和行為，進而形成不同的人生和命運。通過該書的闡述，告訴人們在這個紛繁復雜、浮躁焦灼的世界里，如何能不被周邊環境所影響，如何能不忘初心，保留本真的正向心態工作、生活。王陽明將自己心性的變化及悟道的過程告知大家，只有修煉一顆強大的內心，實現心性本具的一切潛能，才能獲得一個智慧、喜悅、幸福、美好的人生。
互聯網思維
    互聯網具有虛擬性、開放性、共享性、全球性等特點，其結果是廣泛、便捷，快速消除地域所產生的空間壁壘。如今是一個大數據營銷的時代，任何一種行業不觸網，可能就會被邊緣化，故而互聯網已經成為當前生活中不可或缺的一部分。面對當前的市場變化，我們也需要因時而變，因勢而變，要用互聯網思維的方式經營企業，打破常規，利用互聯網做好精準營銷，品牌塑造，從而保證項目的傳播率和到達率。
薦書
    《秘密》，朗達·拜恩。
    《工作情商》丹尼爾·戈爾曼
    《狼圖騰》，姜戎

馬曉騰（馬曉騰，建業集團周口區域總公司總經理）
關于年會
繼續，迎接挑戰
    省域化攻堅階段——建業的第三個十年，已經開始。
    這個十年，與以前比有點不一樣：首富榜上地產從業者急劇減少、地產拐點論的聲音越來越大、各種行業數據似乎越來越不妙，地產的黃金十年似乎不會再來了；富豪榜上出現了大批年輕的面孔、互聯網思維已經成為時尚的代名詞、各種融資風投的數字刺激著人們的神經，互聯網經濟好像要接管這個社會了。
    今年的年會上，我覺得胡董有一段話說得極好：面對互聯網經濟的沖擊、面臨新的行業環境，房地產這個行業在未來并不會消失，只是這個行業的商業模式會發生內在的改變。我們現在能夠看到的，地產開發的融資環節、銷售環節、服務環節、設計環節都會有巨大的改變。這次集團的機構改革，既彌補了集團以往在發展過程中的短板，為主業在新階段的發展鋪墊好了體制基礎，也為更好地適應未來地產業商業模式的變革做好了準備。
互聯網經濟很火爆，微信圈里各種最高大上的信息就是互聯網思維，最吸引眼球的是阿里上市融了多少錢、小米估值新高達到了多少。但是我們沒有看到的，是一大批僅僅在一年前還被資本熱捧的創業團隊和創業項目的難以為繼和死掉；我們沒有看到的，是像蘋果、google、亞馬遜、阿里這些今天的互聯網巨頭，其實已經存在很多年，而且無一不是從最基礎的制造業或不起眼的具體工作做起來的。與其臨淵羨魚，不如退而結網。年會上，胡總提出了未來驅動建業發展的三駕馬車——建業地產、建業控股、嵩云科技，建業控股和嵩云科技就是我們在今天為建業未來而編織的漁網。
    建業第一個十年我在上學，沒有參與，但那時對建業的品牌影響力是著實感受很深的；第二個十年，我全程參與，既經歷了集團發展的戰略抉擇過程、省域化初期的艱難、沖刺上市的激情以及喜悅，也收獲了自我的進步和成長；第三個十年，雖然行業環境變了、新經濟的沖擊來了，但是經歷過建業每次在企業戰略上的重大決策過程、在面臨行業境遇時作出選擇的過程，特別是這次集團在變革過程中體現出的決心和氣度、擁抱新經濟的熱情和深思熟慮，對建業的信心自然滿滿，對第三個十年自然充滿期待。
    挑戰時時有，對企業如此，對個人更是如此。
    新的一年：繼續，迎接挑戰！
薦書
    《歡喜》、《無謂》梁冬、吳伯凡及《冬吳相對論》

郭衛強（郭衛強，建業集團新鄉區域總公司總經理）
關于年會
    員工自動自發，主動成長。公司管理年會成為員工MBA案例教學的最高殿堂，歷屆思想成果豐碩。本次變革新舉措有望激發大家的工作激情，更加關注專業精神和職業素養；若干激勵計劃無異于向員工展示了胸襟，有助于實現共同成長。
關于王陽明心學
    王陽明心學是一門修心的學問。對于職場人士來說：
    工作即修行。王陽明在《傳習錄》中著述：“蓋日用之間，見聞酬酢，雖千頭萬緒，莫非良知之發用流行，除卻見聞酬酢，亦無良知可致矣。”在我看來，專業精神和職業素養的提高就是修心的過程，通俗地講就是：把復雜的事做簡單，把簡單的事做完美，并且用極其敬業的態度做完美。
    堅定信念。王陽明提出“然有個主宰，故不先不后，不急不緩，雖千變萬化，而主宰常定，人得此而生”，按照今天的理解就是要有強大的內心。它應包括：一是“士有百折不回之真心”的初心；二是“我果為洪爐大冶，頑金鈍鐵，何患不可陶镕；我果為巨海長江，橫流污瀆，何患不能容納”的信心；三是“難而為之”的責任感和使命感。
    完善人格。王陽明提出“工夫難處，全在格物致知上。此即誠意之事。意既誠，大段心亦自正，身亦自修”，按照今天的理解就是追求自我完善。它至少包括：一是自律，二是影響他人并實現共同成長。
減壓方法
    消除壓力的過程也是修心的過程，其間會伴隨痛苦、彷徨、焦慮和不安。我喜歡換位思考，積極向導師、家人、朋友、同學或同事尋求建議，得到良方；我喜歡靜心沉思，尋找自身的不足，記錄自身的感悟，努力追求心靈成長；我也會從事個人喜好的活動，先轉移一下注意力再說。
薦書
    《世界頂尖投資權威的告白》，Ronald W. Chan
    《團隊凝聚力量》
    《海爾轉型——人人都是CEO》

胡文勤（胡文勤，建業集團副總裁，開封區域總公司總經理）
關于王陽明心學
    對心學的了解，最早來自歷史課本中“存天理、滅人欲”的描述，彼時覺得這是儒學中最腐朽的一句，而在《明朝那些事兒》中初識王守仁，立覺此兄太過強大，是“立德、立功、立言”三方面都達標的全能型天才，明穆宗對其蓋棺論定是“兩肩正氣，一代偉人，具撥亂反正之才，展救世安民之略”。
    作為“主觀的唯心主義”的支脈，心學具有強烈的哲學思辨，它一直力求回答這三個問題：我是誰——自我意識；他人是什么——社會意識；宇宙是什么——自然意識；心學在求索過程中主張知行合一。這里的“知”與“行”并非膚淺的理論與實踐的統一，“知”是人的認知功能，人的心靈不是空白的A4紙，我們的認知能力也不是復印機，不會把外在事物原原本本復制在心靈認知上，心靈的內在結構決定了我們所能知道的內容；而“行”就是人的行動功能，旨在通過與外界的互動，落實深化認知和觀念；“知”本身就是一種建構意義世界的行動，而“行”本身就是一種價值觀的落實和體現；“知”是“行”的主意，“行”是“知”的自然流溢；所以，“知”與“行”既不是兩種事物，也不是一種事物的兩個階段，它就是一個事物的兩面而已，一個是客觀，一個是主觀。在知行合一中，“是什么樣”是對本性（即天理、良知）的覺知，“應當怎樣”是為實現本性而采取的行動（即存天理、致良知），這里的主觀與客觀高度和諧統一，認知論與本體論微妙結合。
    此心同也，此理同也。
    吾心即宇宙。
    ——陸九淵
    在王守仁的心學中，“知行合一”重在“合一”，即客觀與主觀的統一性，而“致良知”重在“致”，即強調人的主觀能動性，從自己內心中去尋找“理”，“理”全在人“心”。所以了解王守仁對心學的探索求道，即對儒學內圣外王的修復，用哲學來闡釋，我的理解即內圣是世界觀，而外王是方法論。做一個“內圣者”，它是對“圣人為人人可到”的追尋，做一個“外王者”是對成圣之道的擔當。如此，便能有效地控制心理，做一個內心強大的人，把事實與看法、真實情況與放大障礙分離開，然后把反應與行動，牢固建立在事實本身而不是自己或他人的看法之上。用智慧看穿這一點，成圣之路必達。
    吾心知足。
互聯網思維
    自2013年下半年，互聯網思維即大行其道，以顛覆之態迅速浸入各個行業。互聯網是工具，但思維是一種認知，可以說互聯網思維是可以早于互聯網而存在的，互聯網思維中，最打動我的是“客戶思維”，因為客戶思維即以人為本的理念，是對人性的回歸。
    平等是互聯網非常重要的基本原則：一個網狀結構的互聯網，是沒有中心節點的，它不是一個層級結構。互聯網的技術結構決定了平等的內在的精神。
    開放是互聯網生存的必需手段：在一個網狀社會，一個“個體”跟一個“企業”的價值，是由連接點的廣度和密度決定的。你的連接越廣、連接越密，你的價值越大。
    建立在平等、開放的基礎之上的互聯網思維，也必然體現著平等、開放的特征。從這個意義上講，互聯網是真正的以人為本的經濟，是一種人性的回歸，它讓商業真正回歸人性。因為平等，你要尊重每一個個體，包括每一個客戶與員工；因為開放，你要在產品與服務上真正做到以人為本，否則你便失去生存的基本條件。
    當客戶思維強大到每個個體都能以“我為人人”為行為目的的自覺時，那么“人人為我”就是鏡像投影的結果。此時，客戶思維無不體現“心學”的辯證統一性，將自我與他人、個體與集體達成高度和諧統一，進入良性循環的大同。
減壓方法
    學習王陽明“心學”，有效控制心理，做一個內心強大的人。分清目的和結果，辨別事實與看法，懂得長效與短利，更要明白知行合一，即以上事物辯證的統一性。
如此，有壓；如此，無壓。
薦書
    《大秦帝國》，作者孫皓暉
    《互聯網思維“獨孤九劍”》
    《三體》，作者劉慈欣

    建業集團2015年管理年會上，集團執行總裁兼運營中心總監劉大勇代表執委會向大會報告了工作。劉總認為，集團啟動建業發展史上里程碑式的管理變革和戰略轉型，意義深遠。作為戰略縱深階段的第三個年頭，2015年至關重要。結合當前形勢，劉總明確了2015年工作重點，并指出，在未來工作中要加強自律，勇于創新。
“調整”意義深遠
    2014年是中國房地產市場深度調整的一年，在集團董事會指導下，全體建業人和衷共濟、積極應對，鞏固了集團在河南市場的地位，為完成2015年經營任務、創新轉型和持續發展奠定了基礎。
    2015年，中國經濟“新常態”形勢依舊錯綜復雜、不容樂觀，中國房地產進入了以細分為主要特征的“下半場”，迅猛發展的移動互聯網正在沖擊著所有傳統行業。為此，集團啟動建業發展史上里程碑式的管理變革和戰略轉型，可謂順勢而為，意義深遠。
    本次組織結構調整以提高效率、提高效益，打破組織壁壘、應對創新轉型為根本目的，引入“事業合伙人”等最前沿管理思想，保持集團“持續盈利，穩定增長”的發展勢頭。因此，執委會要充分認識管控模式改革和機構調整的深遠意義，要抓好機構調整工作，盡快進入正常工作狀態，更要加強自律，勇于創新。
深化變革，創新思路
    2015年是戰略縱深階段的第三個年頭，任務至關重要，直接關乎集團能否最終實現戰略縱深階段的整體目標。要從三個方面提高認識，增強完成任務的信心和決心：一是河南市場的出眾潛力為我們跑贏“新常態”奠定了良好的基礎；二是建業人獨有的“五個自信”必將得到強化和進一步驗證；三是向歷史尋找答案，建業人的“追求卓越，堅忍圖成”的精神和生存智慧必將指引我們打贏這場硬仗。建業歷史反復證明，建業人是一支特別能戰斗的隊伍，一定能夠找到通往未來的答案。
    集團要以提升勞動生產率為核心綱領，精兵簡政，實現一職多能、協同高效和全員營銷；總部和區域總公司分別以“協同、權威、高效”和“專業、高效、創新、擔當”為工作標準，深入貫徹變革精神，創新思路舉措，全力以赴完成年度經營任務。
2015年重點工作
    一是創新集團管控模式，啟動“平臺企業管理模式”組織轉型。
    二是強化企業文化價值內核驅動作用，構筑大品牌營銷協同體系。
    三是強化產品紀律，加快推進產品系列化、標準化成果落地。
    四是以計劃管理信息化建設為抓手，強化計劃財務監控指導工作。
    五是創新投融資管理模式，強化“投資收益紀律”，提高決策效率和收益水平。
    六是狠抓采購工作標準化，推動采購業務上臺階。
    七是創新社區服務APP等客戶服務模式，助力集團戰略轉型。
    八是推動集團與建業控股、嵩云科技三大板塊高效協同，共同發展。
    九是明確責任、精心組織，全力推進落實管理年會各項工作部署。

    2015年管理年會上，建業地產CEO陳建業作了關于管理年會認識、審計監察工作思路和計劃管理方面的講話。并認為，河南當前經濟形勢和城鎮化發展機遇，以及集團省域化戰略縱深推進和二十三年的品牌積累，都為我們堅定了信心和決心。
1 管理年會：務實高效、創新發展
    一是順應了時代的發展，調整了組織架構，新的管控模式應運而生；二是建立了新的激勵約束機制；三是新一屆執委會年輕有為，朝氣蓬勃，知識結構高，工作能力強；四是所有參會的中高層管理人員，思想統一，目標明確，眾志成城，信心倍增。
2 審計監察工作：加強內控，防范風險
    根據董事會安排，審計監察工作進行了相應調整，直接由上市公司管理，符合上市公司的內在要求，是順應時代發展的需要。我們要嚴格貫徹上市公司的規定，加強內控建設，防范風險，促進集團經營業務健康發展。董事會高度重視審計監察工作，各級領導要率先垂范，各個分支機構要自覺落實規章制度，做到不敢、不能、不想違規違紀。一是發現違規違紀，要認真審計監察，嚴肅處理；二是要認真學習并自覺遵守規章制度和紀律；三是堅守建業核心價值觀，守信用、負責任、走正道、務正業，打造良好文化氛圍。作為具體執行部門，審計監察部首先要加強自身建設，以身作則，努力做好工作。也希望大家對審計監察部的工作進行監督。
3 順勢而為，堅定信心和決心
    2015年計劃管理方面，要強化目標管理，處理好結果導向和過程控制的關系，真正提高計劃的實現能力。同時，要切實抓好產品的“三化”和大服務體系的“私人訂制”，堅持兩手抓、兩手都要硬，圓滿完成公司的各項經營任務。

    沒有成功的企業，只有時代的企業。百年企業都是踏準了時代的節拍，因時求變。老胡說，1992年建業成立以來，一是沒有離開過河南，二是沒有改過行業，三是一直保持在河南市場的領先地位。但是，這樣的一個企業，23歲之年，心態清零，站在了構建“大建業”格局元年的起跑線上。
    2015年1月24日～26日，建業集團2015年管理年會在上街建業雅樂軒酒店舉行，胡葆森董事長及相關管理人員參加了會議。本次會議，主要圍繞集團組織架構調整，如何在新的架構之下，集團總部、區域總公司之間更好地協同配合、提高勞動效益等問題討論并形成了有效意見。

組織架構調整，調了什么
    ■集團總部設立七大中心，分別為運營中心、人力資源與信息化中心、投融資中心、計劃財務中心、產品中心、招標采購中心、客戶服務中心。集團總部承擔戰略運營、投融資、組織能力與人力發展、產品研發、財務管控、品牌與企業文化建設、招標采購、客戶服務職能。
    ■此次架構調整將原有18個城市公司，合并成為九大區域總公司，區域總公司實行兩級管理架構，即“區域總公司＋項目”。
    ■集團總部將“事權”“人權”充分下放，承擔所轄區域項目開發“投資、定位、設計、施工、銷售、服務”六大環節的全流程運營管理職能；承擔所轄區域“機構設置、人員編制與招聘、激勵與考核、培訓與人才發展”的人力資源管理職能。也就是說區域總公司成為真正的利益共同體，為自己的投資收益負責。
    ■區域總公司在集團總部確定的管理費用額度內、營銷費用額度內，享有充分的自主權。
老胡在預備會議的講話中說，這是繼2012年以來，集團的第四次管控模式的調整，也是最重要的一個轉折點，可謂23年以來，建業在新形勢下的“轉型元年”，具有里程碑的意義。

前三次管理架構調整
    讓我們來回顧一下集團前三次管理架構的調整。2002年～2004年兩年半時間施行的是集團直控，因為當時項目少；自2004年7月1日開始實施大區制，是集團的第一次調整。對集團來說，當時設立了豫北大區、豫西大區、豫東南大區以及鄭州公司，按照老胡的話說，一是因為項目少，二是因為項目總經理人才欠缺。
    2006年，也就是實行大區制第三年的時候，集團引入了新加坡凱德集團作為戰略合作伙伴，設定了上市時間表，為確保當時的12個項目能夠在2007年整個運作達到均衡，確保上市成功，集團決定設立集團8個業務中心，直控當時十幾個項目，為2007年效益如期達成和2008年成功上市創造了組織保證。于是2007年效益很好，2008年達到利潤目標，順利實現上市，這是第二次組織架構調整。
    2010年中央政府救市的四萬億投資效益開始顯現，從2001年年初到年底的房價上升了大概2.6%，這樣一個形勢作為發展的基礎條件，為了讓更多的年輕人快速地成長，集團決定在重點城市的基礎上，讓18個區域總公司各自獨立發展。一是迅速掌握每個城市的市場時機，同時為了讓一批年輕人快速成長，從2010年之后，今天這些扛大梁的城市公司的總經理，大多數是從2010年之后的管控模式下成長起來的。老胡說，這是我們建業在這個管控模式下施行五年最大的一個成果，而且我們的銷售從2008年上市之后的30多億，到2009年的40多億，到2010年的66億，到2011年的82億，到2012年突破100個億，2013年140億，去年152億，業績也出現了穩步增長。這是第三次集團組織架構調整。

為什么要進行第四次集團組織架構調整
    一句話的原因就是，深深的憂患意識。王石說，下一個倒下的可能是萬科。老胡的表述是，房地產這個行業不會消失，還會長期存在，但是房地產企業的數量會越來越少。在人均GDP達到1.5萬美元的時候，行業還會走向下滑期。我有一種非常恐懼的感覺，今天的建業到了1萬人的規模，如果發生變化，也不是太容易的，但怎么樣應對這樣一種形勢，應對這種快速被淘汰的危機？
    老胡常說，對規律的敬畏是為“天”，戰戰兢兢、如履薄冰、如臨深淵，“深冬心態”，所有這些，都是對企業、行業乃至區域經濟的責任感使然。
    于是有了第四次調整。

這是資源整合能力的提升
    ■權力都下放了，集團總部管什么
    將集團總部職能進行系統整合和優化，建立戰略投資與運營管控、組織能力與人才發展、產品研發和技術創新、財務預算與金融、品牌營銷與服務等五大戰略平臺，打造“精而強”的戰略總部。也就是說，集團總部將成為構建五大戰略協同和資源整合的平臺 。
    總部對區域總公司從管理費用、營銷費用、財務費用三個層面進行費用、標準、制度的管理和支持。
    按照老胡的話說，區域總公司做不了的事，比如投融資、戰略、產品創新，這些都由集團總部職能部門來承擔。
    ■區域總公司做什么
    基于項目的全價值鏈運營管控主體，負責項目全過程管控；區域內精耕細作、共享資源、協同創造價值，建立對項目支持能力；實現集團預定的收益目標。
    這么解釋很理論化，那聽聽老胡的解釋：
    圍繞地產開發，就是這么六件事：投資、定位、設計、施工、消費、服務。除去投資第一個環節還需要報集團最后決策拍板，就是這塊地買還是不買、這個公司兼并還是不兼并之外，其他所有的權力都下到區域總公司了。所以我就給這九個老總說，我希望不再看到你們至少像我的公文不要再到我這兒，也希望盡量少到集團。
    人權更徹底，連機構設置集團都不管了。關于機構設置，集團建議區域總公司設立這些部門，不是說必須設立。也就是說你一個部門不設都行，不叫部門叫什么都可以，機構設置不管了，編制也不管了，用100人、200人你自己定。另外是聘任，你用誰集團也不管了，你不用誰集團更不管了。包括裁員和分配，你賺了錢，省了錢，你發給誰，集團連知道都不用知道，你要不好意思你可以報集團備案。還有培訓，你那個層面的培訓你自己管，集團只做一些專業、高級別的培訓。
    九大區域總公司的設立，是對地域市場既有資源的均衡。它們分別是：
    鄭州區域總公司，下轄鄭州、鞏義；
    洛陽區域總公司，下轄洛陽、三門峽；
    開封區域總公司，下轄開封、商丘、蘭考、永城；
    駐馬店區域總公司，下轄駐馬店、信陽、新蔡、固始；
    許昌區域總公司，下轄許昌、平頂山、漯河、汝州；
    安陽區域總公司，下轄安陽、濮陽、鶴壁、滑縣；
    新鄉區域總公司，下轄新鄉、焦作、濟源、長垣；
    南陽區域總公司，下轄南陽、鄧州；
    周口區域總公司，下轄周口、鹿邑。
    每一個區域總公司就是新的利益共同體，風險共擔、利益共享。特別是，事業合伙人機制和項目跟投機制的確立，使得區域總公司成為名副其實的利益共同體。關于這個最大亮點，下文詳述。
    ■均衡區域經濟資源
    調整后，每個區域總公司所轄城市的總人口大約都在1000萬以上，市場空間和容量相對均衡，從以往各個城市公司的資源占用和利息支出，以及利息占回款的比例來看，九個公司的數據基本是接近的。這就從數據上支撐了此次調整的的實際基礎。很大程度上，將相對有效地規避各城市本身區位、人口、經濟總量、產業發展的先進程度等都不均衡帶來的市場風險。
    ■人力資源的均衡
    十八個城市公司的執行團隊能力是不均衡的，這對集團整體盈利能力產生了影響，而在調整之后，資源集中，能力強的人帶領更大的團隊，肩負更重的團隊任務。這本身是對人力資源的優化。
    區域總公司主要負責人年齡上實現“老中青”互補態勢，更有利于目標推進。這也是某種意義上的一種均衡。我們說，謀略看60后，執行看70后，創新看80后，顛覆看90后，讓更多年輕新鮮的血液補充到管理層，是企業重要的財富累積。

最大亮點：事業合伙人機制和項目跟投機制
    這是本次年會最大的亮點，也是引發小組討論熱議的一個話題。合伙人機制跟隨互聯網思維的春風已經吹了整整一年，本次架構調整后，可以說事業合伙人機制和項目跟投機制正是此次架構的一對翅膀，打開了新視野的一個窗口，將會激發員工的創業激情，打造真正的項目利益共同體。
    管理大師彼得·德魯克預言“平臺管理”時代的到來，互聯網消除了距離。21世紀，企業管理步入自我管理時代。事業合伙人機制和項目跟投機制，是對這一預言的制度詮釋。
    旨在“從共創到共贏”，“從共贏到共幸福”，滿足顧客個性化的需求，為員工搭建一個創業平臺，從而實現企業的持續發展，真正創立利益共同體。同時，通過跟投平臺，將項目打造為“共贏創業體”，集團、高級管理人合伙基金率先進行投資，區域總公司及項目管理層強制跟投，視情況確定其他跟投范圍。內部員工跟投機制成熟后，逐步面向業主及社會人士開放眾籌平臺。 
    據悉，目前的“2015建業集團事業合伙人機制”處于1.0的初級版本，將選擇條件合適的項目進行試點，經驗成熟后，逐步推行。
    在“同股同權、同責同利”“公開公正”的原則下，讓所有的員工“成就共享”。

老胡的講話
    年會最后，老胡發表了題為《新考驗、新標準、新格局》的講話。老胡走上臺，面露笑容，說自己有點喜形于色，因為年會開得非常成功，看到一批年輕人走向了重要的管理崗位，敢于擔當。同時在調整之后，對資源的均衡配置、對新的組織架構以及作為新鮮驅動力的事業合伙人機制也是充滿了期待。
    同時，希望集團總部應以“協同、權威、高效”為工作標準、區域總公司應以“專業、高效、創新、擔當”為工作標準，做到上下協同、左右協同、跨界協同。在上下同心的基礎上每一個人都要有擔當，要勇敢地去面對和克服。面對新的形勢、新的格局，一個23年的品牌，有資格也有理由在2015年新的起點上構建“大建業格局”！
    最后，老胡說，感謝這個時代，我們適逢城市化的加速時期，建業人在河南這塊土地上一定能找到未來生存和發展的空間，通過不斷探索創新，共贏未來。

    集團大政方針已定，格局已經劃定。執委會委員、九位區域總公司總經理和三位專業公司總經理，不光是朝氣蓬勃，而且富有使命感，富有思考和學習能力，最重要的是還有一種勇于拼搏和永不服輸的精神。

關于宏觀經濟
    大勢所趨之新常態下，大建業的新考驗、新標準。2015年，注定是建業發展史上一個值得記載的年份，是“大建業”的起始之年。我們用了22年打基礎，今天提“大建業”，開始以“建業地產、建業控股、嵩云科技”三輪驅動。今天，給大家主要講一下在什么樣的形勢下才能叫新考驗。
    宏觀經濟方面呈現經濟發展速度變化、結構優化和動力轉換的新常態。河南經濟傳統優勢減弱，增速下滑，進入換擋期。現在河南的形勢和我們比較貼近。我們說的宏觀不但有世界經濟形勢，還有中國的宏觀經濟，更重要的是河南的經濟情況。大家知道，河南原來經濟中的一些重工業、資源性的產業，比如煤礦、氧化鋁加工企業，像原來的中原鋁廠、鄭州鋁廠、伊川電力等煤電鋁一條龍的大企業，包括安陽鋼廠、濟源鋼廠這些企業，這幾年確實面臨生產過剩、結構調整的形勢，導致了河南省宏觀經濟出現了速度的下滑。河南GDP增長最高的時候大概在五六年前，到了12點多。2014年河南完成了8.7的增長，2015年可能調低到8.4，雖然還高于全國1個百分點，但也是處在一個速度變化、結構優化和動力轉換的時期。原來的動力驅動是靠出口、投資和消費三駕馬車拉著中國經濟往前走，下一步中央政府希望用消費拉動來代替出口下降的動力，于是就到了換擋期，速度減慢、動力轉換，把原來三駕馬車的動力減為提升消費。但是，大家知道，一個國家的經濟體到了60多萬億人民幣、10萬億美元基數的時候，換擋也好，動力轉換也好，都不是一年兩年可以實現的，調整起來還需要一個過程。現在正好處在這樣一個階段，換擋期也好，磨合期也好，陣痛期也好，我們經常講是三期疊加的一個階段。
    生產要素成本優勢減弱，生產要素保障優勢還在，交通物流、產業集群優勢上升。現在的勞動力成本也在不斷上漲。我們可能沒有直接感覺到，但是那些建筑公司現在的勞動力成本都在快速上漲，這種生產要素的價格在不斷上漲。河南經濟有喜又有憂，傳統優勢雖然在減弱，但是交通物流、產業集群的優勢也在上升。從2009年開始建設的180個產業集聚區，在承接沿海一些資源性產業向中部和西部轉移過程中，承接了一些新的產業集群，包括人口優勢、資源優勢等一些生產要素的保障優勢還存在。
    內需不足矛盾突出，動力轉換沒有完成。雖然目前河南經濟內需不足這個矛盾還比較突出，但是工業化和城鎮化還在增強。工業化在河南這個地區還處在中期階段，還沒有完成，一批新型的工業企業還在蓬勃發展，特別是新型城鎮化使得河南一些大中城市在過去幾年間基本上保持了人口凈流入的態勢，這都是房地產業賴以發展最基礎的條件。
    市場優勢、區位優勢明顯。一個是市場優勢。就是120個縣以上城市的市場優勢，以及每年的新開工規模等優勢。鄭州過去三年拆掉了將近2億平方米的舊房子，按照1︰3的配建比例，要建將近6億平方米的房子。假設有一半住宅，僅鄭州就有3億平方米。按照現在每年1000多萬平方米的去化量，我們還有十年、二十年這樣一個發展空間。這就是河南的市場優勢。一個是區位優勢。從前年開始，大鄭州格局在逐漸形成。通往西安的高鐵三年前開通，去年又開通了北京到廣州的高鐵，今年年底鄭州到徐州的高鐵也會開通。這樣，中國第一個高速鐵路十字樞紐，隨著鄭徐高鐵的開通將在鄭州形成。同時，鄭州地鐵和城際鐵路也開通了，加上原有的鐵路樞紐，鄭州真正進入了“四鐵時代”，即地鐵、城際鐵路、原有鐵路和高鐵的“四鐵時代”，將拉著鄭州向1000萬～1500萬人口規模中國特大型城市奔跑。這些都是區位優勢。
    產業轉移，市場機遇仍在。電子商務、新能源汽車，還有智能手機等，2014年鄭州智能手機的產量首次突破了1億部大關，鄭州成了世界智能手機最重要的生產基地之一。
    這是宏觀經濟。總之，喜憂參半，有不利的因素，在減速，在換擋，結構在調整；但也有很多有利的因素，比如工業化、城鎮化、新產業集群、區位優勢、市場優勢等。

房地產行業的轉型勢在必行
    2014年是房地產行業的轉型之年。去年上半年，我對整個房地產行業的轉型方向，沒有進行過多的思考，我只是知道這個市場要調整。因為我早在十年前就預測市場要調整，一直在關注市場和格局怎么調整。所以，6月份我就寫了《談我國房地產業的過去、現在和未來》那篇文章。那是我那個時期思考的一個軌跡，當時也知道互聯網會對這個行業產生沖擊，但是究竟怎么沖擊，我沒找到它可能被顛覆的方式。它將以什么形式被顛覆呢？7月份的時候，我比較集中地思考了這個問題，也閱讀了大量相關專家、學者和從業人士對于互聯網產業對房地產行業有可能顛覆的方式。后來，我把它梳理出來，認為有可能從四個方面對這個行業進行顛覆。
    融資環節。房地產業發展了20多年，行業的融資就是商業銀行貸款；要么就是上市，從資本市場拿錢；近幾年增加了與信托和基金的結合。這就是2009年之后基金信托快速發展的主要原因。但是，到去年7、8月份之后，眾籌模式、合伙人機制，甚至有可能將來會讓客戶參與融資，也就是當我們鎖定一個目標客戶群的時候，客戶也有可能成為我們投資環節的合作者。按照美國房地產的模式，后來又提出了輕資產的模式。所以，在融資的整個環節有可能會發生很大的變化。
    設計環節。不僅僅是小米的模式，萬通上個星期推出了一個準備了差不多五年之久的立體城市，這個商業模式終于亮相了。不但在融資模式上開始使用眾籌環節，在設計環節上也引入了客戶參與的模式。
    營銷環節。互聯網也好，APP也好，公眾微信號也好，營銷方式的變化大家看得都很清楚，還有O2O，像傳統的報廣、電視、路牌這些方式的作用越來越小了。
    服務環節。像“彩生活”、社區APP等這些新服務模式越來越多，包括易居集團搞的“實惠”，針對“最后一公里”做的文章也越來越多。
    雖然互聯網有可能通過以上四個方面對傳統的房地產行業進行顛覆，我分析的結論是，行業不會被顛覆，但轉型勢在必行。
    今天的日本、美國、我國香港，房地產行業不還是存在嗎？雖然日本在15年前就已經開始進入了從飽和點下滑的態勢，每年以20萬套的速度在遞減，但是這個行業依然存在，每年還有上百萬套房子的改善性需求。無外乎是有一個上升期，一個下滑期而已。我們判斷，中國人均GDP到1.5萬美元的時候，這個行業有可能達到飽和點，開始進入下滑期。進入下滑期之后，并不是說這個行業就沒有了，只要人們對生活改善的需求一直還存在，這個行業依然會持續存在。就像美國的城市化，30年前就已經達到了70%，但現在房地產業在國民經濟中還是占了很大的成分。所以，從這點來講，我們的結論是，這個行業不但現在不會被顛覆，在很長時期內都不會被顛覆。但是，如果你在某個重要環節上跟不上時代的步伐，你這個企業將不復存在——你的融資環節做得不好，有可能死掉；即使你的融資環節做得好，如果營銷環節做不好，也有可能死掉；即使你的融資環節和營銷環節做得都很好，服務環節做得不好，也同樣有可能被淘汰。也就是說，長期生存不允許你有太薄弱的環節。
    這就要求我們針對這樣的一種形勢，思考應該怎么樣應對。大家知道，1998年中國房地產行業進入快速發展時期，到了2010年達到了這個行業黃金時代的最高點。不僅僅是2009年4萬億投資在2010年開始顯現它的威力，同時社會需求，改善性需求、剛性需求在那個時點上集中爆發。這是整個中國房地產行業發展史上最興旺的一個黃金時代的頂點。在那個時候，差不多有8萬家地產商，就算可能有一兩萬家不是經常有項目開發的，仍有6萬家。那么今天還有多少家呢？僅僅四年過去，按6萬家來說已經淘汰了一半。現在，在全國依然有房地產項目持續開發的地產商已不足3萬家了，五年以后連1萬家都沒有了，十年以后全國大約會剩下5000家左右。也許有很多公司牌子還在那兒，公司似乎還活著，但已經沒有生命力和發展能力了，我們稱之為“植物人”狀態。真正每家還有新項目開工的地產商，十年以后，估計全國還有5000家左右。
    我的結論是，這個行業會長期存在，但房地產商的數量會越來越少。

集團管控模式調整的原則和目的
    設立區域總公司。變革管控模式，這次變革最核心的一個指導思想是，設立區域總公司。讓聽得見炮聲的指揮員去指揮戰斗，不能光坐在指揮部來決策。
    使各區域總公司所轄市場空間相對均衡。劃分之后的九個區域總公司，確保了每個區域都有1000萬以上人口，這1000萬人口就是一個大市場。駐馬店和信陽加在一起是1700多萬人，相當于一個臺灣、三個香港、四個新加坡，在歐洲也是一個中等國家了，比比利時還大將近一倍呢！歐洲上1700萬人口的國家現在沒有十個。所以，我們這次劃分確保了一個區域有1000萬人以上的市場空間。
    使各區域總公司資源配置趨于科學合理。這次很巧，每一個區域總公司目前至少都擁有5～10個項目。資源配置基本上都趨于科學合理了。九個區域總公司每個公司占用的資源、占用的資金、去年產生的財務費用（費用率）和回款比，就是占用集團的資金所產生的利息占他們去年回款額的比率驚人地一致。這就說明九個區域總公司占用集團的資金現在是均衡的，跟他們的回款相比是均衡的。另外，每個區域總公司都有上百萬平方米的土地儲備。
    團隊能力相對適配。區域總公司劃分之后基本上實現了每個團隊老中青三結合，這次調整實現了知識結構和年齡結構的優化。
    提高勞動效率，勞動效率是牛鼻子！如何抓住牛鼻子？要以提高勞動效率來帶動勞動效益的提高，從而用勞動效益的提高又帶動勞動者收益的提高，繼而帶動團隊素質的提高。牛鼻子就是勞動效率，要真正把勞動效率提高。堅決下放事權、人權，這是此次變革的核心要義。
    下放事權。哪些“事”呢？圍繞地產開發，就是這么六件事：投資、定位、設計、施工、消費、服務。除去投資第一個環節還需要報集團最后決策拍板，就是除了這塊地買還是不買、這個公司兼并不兼并外，其他所有事情都下到區域總公司了。下放人權。人權更徹底，連機構設置集團都不管了。“建議”區域總公司設立或可以設立一些部門，不是說必須設立。也就是說一個部門設與不設、叫什么都行，機構設置不管，編制也不管，你用多少人也不管，用100人、200人自己定。另外是聘任，你用誰集團不管，不用誰集團更不管，包括裁員和分配。還有培訓，你那個層面的培訓你自己管，集團只做一些專業、高層次的培訓。
    精兵簡政。事權、人權下放之后，集團提出來一個指導思想叫做精兵簡政。就是給區域總公司在新的管控模式下提出來一個新的要求，要精兵簡政。提倡一職多能、協同高效和全員營銷。
    強化“產品紀律”。產品創新任務是在集團產品中心，區域總公司要強化系列化、標準化成果的執行和落地，也可以根據形勢去調整和優化系列化和標準化的一些不符合當地實際情況的東西，但不準去搞新的系列，在系列化和標準化這個問題上，執行得越快越好。
    強化“投資收益紀律”。區域總公司無論降低成本，還是降低費用或者提高售價，最終要確保向集團打報告買這塊地時所承諾的投資收益總額是不能變的。大家知道，集團原來是為股東和股民的利益負責，我們實現了員工信托、高管信托和合伙人機制后，要保證投資收益額就是所有人共同的收益。至于你是用提高售價方式，還是用降低成本和費用方式，權利就在你那兒了，要發揮你的主觀能動性。
    強化“費用標準紀律”。就是我們經常講的營銷費用、管理費用和財務費用。這次總經理回去都要給大家傳達集團對鄭州區域總公司和其他區域總公司費用標準是多少，百分比是多少。
    提高勞動者收益。采用下放人權、事權和精兵簡政等，提倡一職多能、協同高效和全員營銷，提高勞動生產率，提高勞動效率，然后又用強化這“三個紀律”來保證勞動效益，最后用這樣的方法來保證勞動者收益。今天在座的和其他員工在內的勞動者收益怎么保障？
    引入事業合伙人和跟投機制，分享企業的資源。省域化戰略推進到現在13年了，企業也發展23年了，品牌等都是大家共同的心血和汗水，大家有資格也應該去分享這個成果。所以，我們就引入了事業合伙人和跟投機制。過去一天半的會議詳細討論了這個制度，受到了大家的一致好評。
    設立高管信托、員工信托，員工眾籌等方式。以共贏為前提，實現共同幸福這樣一個企業對員工整體價值的實現。這僅僅是舉了一些探索方式的例子，以此來分享企業資源，進一步提高勞動者收益。

實現上下協同、左右協同和跨界協同
    我們團隊的素質怎么提高？必須發揚我們一貫的“職業精神、專業素養”團隊建設的導向，能夠實現上下協同、左右協同和跨界協同。具體講，有以下幾項措施：
集團總部“瘦身”——縮小職責范圍。
    既然集團承擔的責任少了，從很多決策范圍里退出了，那么就要“瘦身”。集團總部重點做好品牌建設維護、企業戰略的制定和調整、產品研發，工程標準、招標標準、服務標準等各種標準的制定，比如整體考核、大兵團作戰協同方案勾畫、投融資等。但事權還是比以前大大減少。

集團總部工作標準是“協同、權威、高效”。
    從工作標準上，向集團總部提出“協同、權威、高效”三個突出的新要求。當然原有要求還有效，比如廉潔、敬業，如果連敬業和廉潔都做不到，你都沒有資格進集團辦公樓這個門。除去普通員工需要做到的基本職責外，還要突出集團這三個更高的標準。講協同，就是要求你坐在集團這個位置，必須有組織協同大兵團作戰的能力，必須對方案有構思和勾畫能力，必須有資源整合能力的同時，也必須有權威。權威的基礎是專業，還有信任和威信。權威的背后是科學、威信和專業！高效，還要量化一下，各區域總公司不得已上報到集團的文件，原來三天的東西，今天能不能變為3個小時？要給自己定一個量化的標準，不要以天為標準，能不能以半天為標準？有些東西甚至可以按小時為新標準。既然要突出高效，就不要以天為標準。高效要落實到一些量化指標上。

區域總公司工作標準是“專業、高效、創新、擔當”。
    從集團的角度也好，從董事會的角度也好，剛才講的那些要求普通員工做到的基本標準，區域總公司老總就不要再說了，那是必須做的規定動作。除去身心健康、敬業愛崗這些最基本的因素之外，還要專業和高效，區域總公司也要高效。另外是創新。每一次變革都意味著對過去很多制度的一種否定。過去的一天中，大家先提出來制度層面的負面清單，從集團到區域總公司，找出不符合新形勢的制度，制定新的制度。
    最重要的是，這一切，因為有太多未知的因素，必須因地制宜。管理沒有一個真正的答案，永恒的只有探索和追問。這種新的管控模式下，沒有哪一個人寫過一本書，在一個1.07億人口的區域內做房地產，還可以把產品一直蓋到鎮上去！沒有這種成熟模式，也沒有可以參考的理論。所以，建業人偉大就偉大在這里，一直在走一條別人沒有走過的道路！這個時候最關鍵的是，在上下同心的基礎上，每一個人都要勇于擔當，只要覺得這件事對企業是有利的，只要覺得這件事對產品和服務是有利的，你就要勇敢地擔當起來，去面對，去創造。

這是這次整個變革的背景、意義，以及整個意圖和目的。
    2015年是大建業、大事業新格局的啟動之年。面對新的形勢、新的格局，我們一個23年的品牌，有資格、有理由，也應該在2015年新的起點上構建“大建業”的格局。 
    2015年管理年會碩果累累。今年也是大建業的起始之年，是整個建業發展過程中在管控模式上的第四次變革，具有非凡的意義。我相信，我們都趕上了這樣一個偉大的時代，處在一個工業化的中期和城市化的加速時期，我們建業人在河南這塊土地上能夠找到未來生存和發展的藍海。我堅信，有我們的共同努力，大家同心同德，奮勇拼搏，努力構筑和推進“大建業、大事業”，不但讓“住建業，最幸福”，更能讓“在建業，最幸福”。

（根據老胡在建業集團2015年管理年會上講話錄音整理，保留了口語化的敘述風格。）

    建業集團2015年管理年會的順利召開，標志著“大建業”模式的正式開啟。
    年會中，老胡作了重要講話，題為《新考驗、新標準、新格局》。從戰略的高度，深刻闡述了建業此次組織變革的背景、目的、意義和“大建業”未來的發展方向。
    老胡說，我們用了22年打基礎，開創了“大建業——建業地產、建業控股和嵩云科技”三輪驅動的新格局。在當前中國經濟新常態、新形勢下，我們的發展面臨著新考驗。
    老胡指出，2015年注定是建業發展史上一個值得記載的年份，是“大建業”的起始之年。
    2015年，新起點，新征程！變革中的建業，更需要全體建業人的上下協同。
    建業集團2015年管理年會的召開，是建業人基于復雜市場環境下的深度思考和總結。此次建業組織架構的調整，正是著力強調“建業品牌”價值，構建開放式組織和平臺化企業管理模式，打造以品牌為基礎的商業生態系統，是建業走向“新格局”的革新之舉。

    2015年1月24日～26日，建業集團2015年管理年會在上街建業雅樂軒酒店舉行，胡葆森董事長及相關管理人員參加了會議。本次會議，主要圍繞集團組織架構調整，集團充分下放“事權”、“人權”，試點探索“事業合伙人機制和項目跟投機制”等問題討論并形成了豐碩成果。
    24日晚7點半，會議正式開始。老胡針對2015年組織架構調整的目的和意義作重要講話。隨后，曹仰鋒副總裁針對2015年集團事業合伙人1.0版建議方案進行了細致闡述。建業實施事業合伙人機制旨在實現從共創到共贏，從共贏到共幸福的目的，曹總同時講解了相關激勵計劃，并指出，將在具備條件的項目先進行試點，激發員工創業激情，打造利益共同體。
    25日，參會人員圍繞管控模式變革研討議題進行分組討論，一整天的“頭腦風暴”讓會議碩果累累。
    26日上午，在張立華副總裁通報完集團2015年經營計劃指標后，鄭州、洛陽、開封、駐馬店、許昌、安陽、新鄉、南陽、周口九個區域總公司，先后匯報2015年經營計劃的工作思路和舉措。
    隨后，集團客戶服務中心總監、物業總公司總經理許靜作了《2014年度建業集團客戶滿意度第三方獨立調查報告》，嵩云科技公司總經理蔡斌圍繞互聯網思維進行了《嵩云科技公司專題報告》，集團助理總裁、商業地產公司總經理劉麗，酒店投資管理公司副總經理王國強，集團副總裁、文旅公司總經理閔閔分別代表商業公司、酒店公司、文旅公司匯報了2015年的工作思路和舉措。
    下午，集團副總裁張立華受執委會委托，向大會匯報了24日全天小組討論及會議成果。接下來，根據管理年會議程，新一屆決策執行委員會委員與大家見面，并作《自律宣言》。肩負2015年全新使命，新一屆執委會充滿信心。

    接下來，建業執行總裁劉大勇作集團工作報告，題為《追求卓越，不忘初心弘揚理想；堅忍圖成，應勢轉型開創新篇》，劉總全面梳理總結了2014年的集團工作，并針對2015年工作進行了展望和部署。
    報告指出，集團啟動此次建業發展史上里程碑式的管理變革和戰略轉型，可謂順勢而為，意義深遠。本次組織架構調整以提高效率效益，打破組織壁壘，應對創新轉型為根本目的，引入了“事業合伙人”等目前最前沿的管理思想，為企業保持“持續盈利，穩定增長”的發展勢頭，奠定了扎實基礎。
    建業地產CEO陳建業在隨后的致辭中認為，通過兩天時間的討論，大家齊心協力，目標明確，對完成任務充滿信心。如果把2015年比作一次戰役的話，那么這次的會議就是戰前動員會，全體員工秣馬厲兵、枕戈待旦，準備沖鋒陷陣，我們一定會高舉勝利旗幟跨入2016年。
    陳總還從審計監察工作的意義出發，對審計監察工作提出了要求，對計劃實現能力，產品“三化”，以及大服務體系建設提出了建議，并期望大家做一個廉潔自律、奮發進取的建業人。
    最后，老胡發表重要講話，題為《新考驗、新標準、新格局》。從大勢所趨之新常態、管控模式調整的原則和目的、探索與創新“三輪驅動”三個方面進行了詳細而深刻的論述。
    結合當前宏觀經濟形勢，老胡指出,針對企業存在的這些問題，集團將變革管控模式，設立區域總公司，彌補“三不”、“四低”、“一多”，最重要的是提高勞動效率，以提高勞動效率帶動勞動效益、勞動者收益和勞動者素質的相繼提高。集團總部將以“協同、權威、高效”為工作標準、區域總公司以“專業、高效、創新、擔當”為工作標準，做到上下協同、左右協同、跨界協同。
    老胡強調，在上下同心的基礎上每一個人都要有擔當，要勇敢地去面對和克服。面對新的形勢、新的格局，我們一個23年的品牌，有資格也有理由在2015年新的起點上構建“大建業格局”！
    老胡最后指出，今年的管理年會碩果累累，今年是“大建業 大事業”的起始之年，也是整個建業發展過程中在管理模式上具有非凡意義的一年。感謝這個時代，我們適逢城市化的加速時期，建業人在河南這塊土地上一定能找到未來生存和發展的空間，通過不斷探索創新，共贏未來。
    建業集團2015年管理年會為全體建業人明確了方向，提供了前進的動力。新的一年，在“追求卓越，堅忍圖成”的指引下，全體建業人將繼續向著偉大理想奮勇前行！

    對處于白銀時代和移動互聯網變革的地產行業而言，戰略轉型，商業模式，核心競爭力，互聯網變革，這才是眼前重點中的重點，而流程與管控已經成為二級邏輯。
    現在的房地產行業年會活動，已經不再過多地分析市場走勢和房價漲跌等習慣性問題，而是探討轉型、創新以及互聯網思維等全新話題，這是好事。其實對處于白銀時代和移動互聯網變革的地產行業而言，戰略轉型，商業模式，核心競爭力，互聯網變革，這才是眼前重點中的重點，而流程與管控已經成為二級邏輯，因為“不要用管理的勤奮去掩蓋戰略的懶惰”，戰略畢竟是方向。方向錯了，管理再好，也沒意義。推薦下文和君咨詢董事長王明夫在年終例會上對200多名合伙人的講話。
    萬科郁亮喊出一句話“職業經理人已死，事業合伙人時代誕生”。王明夫的感覺則是：流程化和管控型組織已死，平臺化和生態化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。

一、觀察和感知
    某基金公司主動打破原來基于業務價值鏈的分工和流程體系，推行事業部制，鼓勵員工自由組合形成一個個戰隊、建立一個個事業部，一個事業部就復制一個基金公司，從基金募集和投資，研產銷一勺燴，各戰隊各自為戰，八仙過海、各顯神通，能干的就干起來了，不能干的任由自生自滅。這種玩法是什么？是放棄分工和流程的效率，徹底解放人才，給人才以平臺和機會，放手讓人才去干，允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。
業界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到這樣的公司去，施展拳腳、追利追夢。這是基于人才解構和重構組織。這種玩法成功了，基金業原有的競爭均衡和人才分布，就會被打破，大家重新賽跑。原來靠體系勝出的基金公司，很可能就受制于體系的滯重，跑輸了。而把體系放下，獨狼群狼一起上的公司，在新賽跑中將會勝出，亂拳打死老師傅。
    天使投資人X君，給了100萬投資C君的創業項目，C公司倒閉了，錢輸光了。C君創業做第二個項目，又叫X君給天使投資100萬，但第一個項目虧光的100萬，也折算成第二個項目的股份，這樣X君對第二個項目算是投資了200萬來折成股份。C君的第二個創業項目非常成功，今年紐約上市。X君200萬折成的股份，現在值20億元。這是個案、偶然事件，但開創了天使投資的新玩法：鎖定創業型人才，投資TA終身創業的項目，直至TA創業成功為止。歷史上失敗的投資，都折算成最后成功項目的股份。天使投資投什么？從投項目轉向投人了。以前是爭奪創業項目，未來是爭奪創業型人才。
    目前市場上出現一種這樣的人才投資基金，瞄準一個上市公司的關鍵人才，讓他們整建制地出來創業，甩掉原來的老板、另起爐灶。基金給他們投資，送給他們以股權，把人才、經驗、產品、know-how、技術、客戶關系、商業模式都平移出來，快速復制出一家可上市的公司。這種玩法是什么？這不就是赤裸裸的跨界打劫嗎？這種打劫也太狠了，誰家經得起這樣的打劫呀？先劫人，然后劫事業，你死，我活。如果拋開道義不談，這種打法，太務實了。花錢買人，而不是買股票。
    人才投資正在興起。BAT總監級別以上的人才出來創業，不論這些人才手上是否有成熟項目，投資者就愿意直接給錢。A集團通過專門團隊尋找上下游企業的人才，以股權合作的方式投資人才，逐步建立“A系企業”。B集團，在國內舉辦了首個針對高端人才投資的精英選拔賽“千萬奇才”，通過選拔有能力實現企業高速成長的人才，然后將此人才連同資金一同放到投資的企業中去，保障投資安全和收益。投資決策的依據,從“事”轉向了“人”。
    做出了《紙牌屋》的Netflix公司認為，HR最重要的工作就應該是滿世界去找人，一個優秀人才頂2～3個人甚至頂10個人用。Netflix公司最重要的就是找來人才，倡行“自由與責任”的文化，放手讓你干，給人才以自由，但也要求你負起責任來，能擔當。這種文化已被硅谷普遍接受。
    很多公司都感到，原來的行業或做法已經做不下去了，沒有前途，必須創新與轉型。這已經不是發展問題，是生死問題，形勢非常嚴峻。怎么創新和轉型？有錢，搞個創新孵化基金，錢就在賬上，沒問題；有樓、有園區，都是現成的，建個小硅谷，也沒問題。但是，有錢、有樓、有硅谷，人呢？缺的是創新型、創業型人才！這些人才不能源源不斷地來、生生不息地長，錢和樓和園區有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷嗎？瞧，生死問題變成了創新和轉型的問題，創新和轉型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對功夫，誰也別想實現創新和重生，不管原來多么輝煌，只能眼睜睜看著自己就這樣老去、沒落。
    搞創新工場、搞硅谷，有風投資金、有園區，還不夠。沒有斯坦福和Berkley大學,吸引不來創新型人才。那么，和君商學院就來扮演斯坦福和Berkley的角色，正在進行的和君商學院第八屆招生，就沿著北大清華中國科學院哈佛MIT牛津等一流大學去圈占創新型和創業型人才，和君資本配套3億元的天使基金，為這類人才的創新創業提供天使投資，同時和君咨詢為他們提供創業輔導和咨詢服務。對創新創業人才，和君給錢、給經驗、給免費的輔導和咨詢服務，給系統的商學培訓。
    房多多，移動互聯網的模式，打劫傳統的房地產中介蛋糕。騰訊的深圳研發中心總經理參與房多多，萬科的副總裁也跳槽去了房多多。房多多們活了，傳統的房地產中介公司就得死，越大的死得越慘，整個行業都要被顛覆。移動互聯網時代，贏者通吃，打劫的不是某一家兩家公司，而是整個行業。只要冒出一個真正強悍的打劫人才，他瞄上一個行業，結果整個行業都被他劫了，所謂顛覆。
    萬科總裁郁亮明確提出，年薪制、聘用職業經理人的做法，已經攏不住人才了，必須搞事業合伙制。萬科2014人力資源條線大會，郁亮提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本，唯一。任正非用他的語言強調了人才的重要性：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”據說海爾也在打破一體化、流程化的大工業組織，鼓勵內部創業，搞阿米巴組織。一個民營的資管公司，在一些單位推行九級合伙人機制，讓九級人才都成為事業合伙人、擁有公司股份，吸引人才，集團管理的資產規模達到了8000億元的量級。

二、啟迪和思考
    類似上述的商業現象，每天都在發生。串起來看，能看出“茲事體大”的東西。我有很多啟迪和思考：
    第一，這是個打劫的時代。
    互聯網技術為打劫提供了技術上的實現手段，資本為打劫提供了“燒錢”，屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話，海盜精神成為強悍的、制勝的商業風格。各行各業都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者，商業世界、天下大亂，原來建立的地盤正在受到威脅，原來建立的結構正在受到沖擊。商業亂世，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應，只有人，才可能根據前線的炮聲和戰火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛，人才再次成為首要的依靠和指望。大爭之世，一切的競爭都化為人才之爭。
    第二，原來費盡心思建立起來的組織結構和流程體系，需要解構甚至甩開，否則難以適應當前的人才爭奪、市場變化。這對我們長期以來受到的管理教育，是挑戰，甚至是顛覆。
    第三，萬科郁亮喊出一句話“職業經理人已死，事業合伙人時代誕生”。
    我感覺是：流程化和管控型組織已死，平臺化和生態化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動領域，這種趨勢已經看得很明白了，比如互聯網創業、IT行業、投行投資資管領域、律師會計師設計師等，不按事業合伙人的理念、不搞平臺化和生態化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統行業公司，也意識到不搞事業合伙人體制已經很難再往前走了。
    第四，資本與人才：誰輕誰重？
    資本追著人才跑、為人才服務。從投資企業、投資項目、投資股票，到投資人才。和君資本，你往哪里跑？追著人才跑。
    第五，組織與人才：誰輕誰重？
    人才重于組織，組織適應人才的需要，而不是人才適應組織的需要。原來從哈佛搬過來的經典管理邏輯是：戰略—組織—人力資源，戰略決定組織，組織跟隨戰略，人力資源適配組織。現在看來，需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰略和組織都圍繞人才轉。
    第六，關于人力資源管理，要轉向人才經營
    1．跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大價值和最大效能的發現和發揮。組織圍著人才轉。
    2．要不局限于員工，而是全社會范圍用才，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈（小米的粉絲參與產品設計、羅輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售、行業私董會、和君的APP微智囊等）。
    3．基于大數據進行人力資源管理：應用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理。例如谷歌的HR在內部建立了多個數據收集平臺，借此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓，都依據數據給予個性化對待。
    4．人力資源這門學科的基礎假設正在發生改變，從human resource management到talent development。
    第七，關于時代：我突然意識到，所謂“時代”，不是時間概念，是代際概念，是人群概念。人的代際更替，催生商業的新陳代謝、更新換代。新生代企業來自新生代的人。不能抓住新生代的人，就別指望老企業實現轉型和新生。

結論：一切要回到人才、服務于人才
    給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。
    企業家心中或辦公室要掛三幅圖：業務版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一，那就掛人才版圖吧。
    有心的同事會注意到，我這幾年來的管理思維有一個演變軌跡。
    以前我喜歡談戰略，我的主要思想和觀點，我跟客戶溝通的主要話題，大多是關于戰略的。在戰略分析和洞察上，我還是有一些心得，給很多企業提供了服務，驗證了效果。
    后來，我經常談論組織，對合伙人、對弟子、對企業家，我不斷地強調要從做業務轉向做組織，明確地提出了和君人的成長路線：優秀的讀書人—合格的職業人—業務能手—職業高手—組織領袖，成為組織領袖才是個人發展的登頂。有一個狀況我看得很明白：很多企業的發展，瓶頸就在老板完不成從業務能手到組織管理的角色轉變。
    今年開始，我經常談論人才。我今年給幾個上市公司出管理建議，都是從“人”上發力的，客戶來找我談戰略的，我跟他談人，客戶來找我談組織的，我也跟他談人。在人上發力，人動起來，組織跟著動，戰略跟著動，效果很好。我開始拋棄“戰略→組織→HR”的管理邏輯，而啟用“方向→HR→組織→戰略”的管理邏輯。關于人力資源管理，我也有新的認識，從human resource management轉向了talent development，從MAB教學的人資管理轉向了人才管理或才能開發。這是我今年的一次重要的認識提高。

（地產總裁內參，微信公眾訂閱號）

    賜封來漢代，結種在鴻蒙。
    皮沁千年雪，葉留萬古風。
    4500年前，我是一顆種子，酣睡在嵩山的山坳里。
    嵩月初照，朦朧如水，少室山的晨曦，絳紅了山頭。
    我在睡夢中醒來，輕輕地對他說，我想到人世走一遭，歷經三年五載，春夏秋冬。
    我問他，你可否愿意，一百年后我們在那座院子里相會牽手。
    我身邊這顆沉默的種子，深情點頭。
    悄然起身的我，裙裾揚起細細的風，翩然來到后來叫嵩陽書院的地方，飄落在溫潤的土地上，融入母親神奇的衣皺。
    也許是原始森林阻隔了我們，也許是風刮錯了方向。
    從此，那顆飽滿的種子，等待著遠方的呼喚，望穿山谷歲月，望斷年年歸鴻。
    又是嵩月初照，又是朦朧如水，少室山的陽光灑滿了山頭。他決心勒緊野馬的長鬃，踏碎獨守的孤寂，奔向朝思暮想的地方。
    就這樣，一聲承諾，成就了幾千年的廝守！
    朗朗的讀書聲，在空谷升起，越過籬笆土墻，滑過青竹茅草，驚飛野兔山雞，開始了一個世紀又一個世紀地回響。
    秦時的明月，漢唐的風。嵩陽書院，天下人的書院。程顥、程頤甘居山林，開宗立說，生徒云集；范仲淹、司馬光傾心林泉，著書講學，名滿天下。
    我們呵護著一代代讀書人，耕讀傳家，濟世安邦。
    賜封來漢代，結種在鴻蒙。
    皮沁千年雪，葉留萬古風。
    我是一棵樹，幾千年風霜雨雪，我們不離不棄！
    我是一棵樹，幾千年電閃雷鳴，我們生死與共！
    我是一棵樹，溫柔地站在風里。
    我是一棵樹，倔強地立在雨中。
    我們無怨無悔，生生世世……
    【注】嵩陽書院為我國古代四大書院之一。院內有兩棵古柏，民間稱“大將軍”、“二將軍”。2000多年前，漢武帝登游嵩山加封中岳后來此游覽時所封。當代植物學界測定“二將軍”柏是原始森林的遺物，樹齡至少4500年，堪稱“華夏第一柏”。清代李覲光則認為“結種在鴻蒙”，其賦詩贊曰：“翠蓋摩天迥，盤根拔地雄。賜封來漢代，結種在鴻蒙。皮沁千年雪，葉留萬古風。茂陵人已矣，此柏自青蔥。”兩棵古柏歷經劫難，雄強堅韌，頑強的生命力令人嘆為觀止，被專家們譽為“稀世珍寶”。本文作者以另一視角闡釋兩棵古柏的生存狀態，是對古木情感上的深情關注。
【作者簡介】
    李玉梅，筆名李毓梅、梅溪，作家、畫家。現為中國作協會員，中國散文學會會員，中央電視臺《探索 ·發現》欄目30集“中原考古大發現”大型紀錄片總策劃，長期致力于“千年古樹”國畫創作及散文創作，代表作《長壽柏》、《亞馬遜河》。

新考驗、新標準、新格局——建業集團2015年管理年會召開
    2015年1月24日至26日，建業集團2015年管理年會在上街建業雅樂軒酒店舉行，胡葆森董事長及相關管理人員參加了會議。本次會議主要圍繞集團組織架構調整，集團充分下放“事權”、“人權”，試點探索“事業合伙人機制和項目跟投機制”等問題討論并形成了豐碩成果。
    會上，老胡發表重要講話，題為《新考驗、新標準、新格局》。從大勢所趨之新常態、管控模式調整的原則和目的、探索與創新“三輪驅動”三個方面進行了詳細而深刻的論述。
    老胡強調，在上下同心的基礎上每一個人都要有擔當，要勇敢地去面對和克服。面對新的形勢、新的格局，我們一個23年的品牌，有資格也有理由在2015年新的起點上構建“大建業格局”！
    他指出，今年的管理年會碩果累累，今年是“大建業 大事業”的起始之年，也是整個建業發展過程中在管理模式上具有非凡意義的一年。感謝這個時代，我們適逢城市化的加速時期，建業人在河南這塊土地上一定能找到未來生存和發展的空間，通過不斷探索創新，共贏未來。
    建業集團2015年管理年會為全體建業人明確了方向，提供了前進的動力。新的一年，在“追求卓越，堅忍圖成”的指引下，全體建業人將繼續向著偉大理想奮勇前行！

老胡隨“中國城鎮化三十人論壇”考察團訪問日本
    2015年1月28日，“中國城鎮化三十人論壇”考察團順利抵達東京，本次考察主體是智慧城市和智慧社區建設。論壇主席馬蔚華先生帶隊，建業集團董事長胡葆森、國家發改委城市和小城鎮改革發展中心李鐵主任、萬通集團董事長馮侖、財訊傳媒集團總裁戴小京等論壇成員一并同團。考察團于下午訪問了日本國土交通省，日本國土交通省副大臣石井等官員參加接待對話，雙方進行了全面深入的交流。
    “中國城鎮化三十人論壇”旨在將放大不同領域的權威聲音，為推動城鎮化改革創造良好的輿論氛圍；將推動不同界別的交流，促進加快城鎮化改革的共識與合力；將利用當前城鎮化與城市轉型的歷史時機，促進各相關行業與企業的創新發展；將通過城鎮化領域的國際合作，借鑒國際城市發展的新理念、新技術、新產品、新模式，提升中國城市的國際競爭力。建業集團獲得“大河報·首屆河南最佳雇主”等四項殊榮
    在國內各大人力資源服務商及媒體機構組織的2014年度最佳雇主評選活動中，我集團相繼獲得——“大河報·首屆河南最佳雇主”、“前程無憂·華中區域人力資源管理杰出獎”、“天基人才網·2014年度最佳雇主” 、“智聯招聘·2014中國年度最佳雇主——鄭州區域十強”四項殊榮。
    2014年，集團在人才吸引、薪酬激勵、晉升發展、員工保留、企業文化、組織發展等方面得到了內部員工及外界同行的普遍認可。新的一年，我們將繼續努力，不斷創新，順勢而為，做好集團發展轉型期的各項工作，為集團雇主品牌建設再上新臺階做出不懈努力。

洛陽建業凱旋廣場老字號美食街榮獲“洛陽特色旅游餐飲示范街區”稱號
    洛陽建業凱旋廣場老字號美食街總占地面積2200平方米，匯集洛陽老字號20多家商家，是“老洛陽”們的“洛陽味兒”天堂，舒適的環境，適中的價格，獨特的味道，讓客人們贊不絕口。
    洛陽的老字號是眾望所歸的口碑，是誠信經營的標志，是人文歷史的記憶，建業凱旋廣場將引導洛陽的老字號企業健康發展，幫扶一些洛陽的老字號企業提升品牌知名度和影響力，在獲得“洛陽特色旅游餐飲示范街區”榮譽稱號的同時， 為洛陽老字號美食打造一張全新城市名片。

許昌市委書記王樹山陪同北林大校長宋維明、工程院院士李文華調研綠色基地
    2015年1月20日上午，許昌市委書記王樹山，鄢陵縣委書記袁寶根、縣長尹二軍陪同北京林業大學校長宋維明、工程院院士李文華等專家學者一行到訪綠色基地，就深化“校企合作”、“產學研合作”、“高新技術引進與推廣”進行調研。
    綠色基地公司總經理張虎陪同調研，宋維明校長和李文華院士對于建業集團投資現代農業，在這么短的時間內“建設了這么好的溫室”、“引進了這么好的品種”、“生產出了這么好的產品”表示了由衷的贊嘆，也表達了進一步與綠色基地加強技術交流和合作的意向。

2015河南新年音樂會奏響河南藝術中心
    由河南交響樂團演出的2015河南新年音樂會于2014年12月30日晚7點40分在河南藝術中心大劇院上演。省委省政府郭庚茂、謝伏瞻等領導與建業集團領導一同觀看了演出。
    本場音樂會由河南省文化廳、河南歌舞演藝集團主辦，鄭州公司獨家承辦，這也是集團繼2013年與河南歌舞演藝集團簽訂戰略合作之后，第三次獨家承辦的河南新年音樂會。
    河南新年音樂會的承辦對建業集團品牌形象的樹立起到了積極的促進作用，也為鄭州公司眾多項目帶來了良好的展示契機。河南新年音樂會作為一個逐漸成熟的品牌，必將對中原經濟區尤其是華夏歷史文明傳承創新區建設，以及中原崛起、河南振興產生重要影響。

達沃斯克強時刻：首提“雙引擎”概念
    國務院總理李克強在出席達沃斯論壇時首提“雙引擎”概念，即激活中小企業和私人部門的增長引擎，以替代房地產和傳統制造業留下的空缺。并對傳統引擎進行改造，其重點是擴大公共產品和公共服務攻擊，補齊“短板”。
    “雙引擎”助推“雙中高”，中國未來經濟增長點
    李克強總理表示，目前中國的基礎設施建設和公共服務系統還有很大的空間。據統計，現今中國公共設施的存量僅為西歐國家的38%，北美國家的23%，服務業水平比同等發展中國家還要低10個百分點，而城鎮化則比發達國家低20多個百分點。而這些也正是中國經濟未來的增長點。
    李克強總理特別強調啟動“雙引擎”，推動中國經濟“雙中高”發展——持續實現中高速增長，整體經濟結構達到中高端水平。“雙引擎”中的第一引擎便是打造中國經濟新引擎，敢于對傳統思維“說不”，為創新體制“較好”下決心推進結構性改革。
    自2014年以來，李克強總理反復強調“大眾創新，萬眾創新”，力圖通過諸如推進行政審批制度改革等方式，為創業松綁，激活中小企業和私人部門的增長引擎，以替代房地產和傳統制造業留下的空缺。而另一引擎則是改造傳統引擎，其重點是擴大公共產品和公共服務攻擊，補齊“短板”。
    中國不會發生系統性風險，著眼長期中高速增長
    李克強總理承認2015年中國經濟仍面臨較大下行壓力。但是中國不會發生區域性、系統性的金融風險，中國經濟也不會硬著陸。而在是追求短期更高增長，還是著眼長期中高速增長的問題上，答案只能是后者。李克強總理承諾保持戰略定力，實施積極的財政政策和穩健的貨幣政策，不會搞大水漫灌，確保經濟運行在合理的區間，同時著力提升經濟的質量和效率。
    新常態，中國“列車”不會掉擋失速
    李克強總理強調，中國不應再一味追求速度，而應舒緩當前緊繃的供求關系，為已重荷的資源環境減負，騰出手來推進結構性改革，向形態更高級、分工更復雜、結構更合理的發展階段演進。只有這樣，中國經濟的列車不僅不會掉擋失速，反而會跑得更穩健有力，帶來新機遇，形成新動能。

消息來源：華爾街見聞

人民幣躋身全球五大支付貨幣陣營
    人民幣在國際化進程中又跨越了另一個重要里程碑。環球銀行金融電信協會日前公布了一組數據，去年12月，全球有2.17%的支付以人民幣結算，其比例首次超過加元和澳元，人民幣也因此成為僅次于日元、英鎊、歐元和美元的全球五大支付貨幣。
    隨著國際市場需求日益增多以及政策層面的配合，人民幣離岸中心全球開花、人民幣全球支付地位不斷晉級、投資渠道逐步打開、一些國家的央行已將人民幣作為儲備貨幣等，這一系列驕人成績都讓全球市場對人民幣“另眼相看”，人民幣在全球支付市場的排位也不斷攀升。
    2013年1月，人民幣在全球支付市場的占有率僅為0.63%，但在當年8月，人民幣完成了對瑞典克朗、韓國韓元等貨幣的超越，并將比例一度上升的俄羅斯盧布徹底踩在腳下，成為全球第八大交易最活躍的貨幣，市場占有率提高至1.49%。到了2014年1月份，人民幣作為全球支付貨幣的排名晉升至第7位。
    在過去兩年里，人民幣的國際占有率持續取得了三位數的增長，增幅高達321%；在2014年，人民幣支付價值總額更是大漲102%，所有貨幣的同期增長僅為4.4%。2014年9月份，環球銀行金融電信協會公布了其人民幣追蹤數據，數據顯示，全球三分之一的金融機構正積極使用人民幣作為中國大陸及香港地區的支付貨幣。
    環球銀行金融電信協會的維姆·瑞梅克斯(Wim Raymaekers)表示，人民幣晉升為全球五大支付貨幣是一個重要的里程碑，這一成績充分展示了人民幣的國際化，并代表著人民幣由新興貨幣已過渡為常用支付貨幣。
    瑞梅克斯認為，全球離岸人民幣結算中心的不斷崛起，以及2014年與中國人民銀行簽署的八份新協議都在此過程中起到了重要的推動作用。過去一年，中國政府采取了多項措施，幫助擴大人民幣的使用范圍，例如增加人民幣投資選擇，以及在多個全球金融中心設立清算銀行。
    人民幣國際化進程在2015年可能會加速。今年6月，摩根士丹利資本國際(MSCI)將就中國股指是否應被納入其新興市場指數做出決定，如果結果是肯定的，這可能會吸引數十億美元新投資。

消息來源：英國《金融時報》

美澳科學家成功將熟雞蛋變回生雞蛋
    近日，美國加州大學歐文分校和澳大利亞弗林德斯大學的研究人員公布了一件很牛的事：把熟雞蛋變成生雞蛋的法子找到了！
    生雞蛋煮熟之后之所以會變成那副樣子，是因為它里頭的蛋白質受熱變性失去活性，從而變硬結塊。針對這一點，加州大學的科學家們用了“暴力拆解”，用一種設備將煮雞蛋里的蛋白質團塊分解再重組，讓它重新變成液體狀。研究者們表示，他們將一個在90℃的水中煮過20分鐘的雞蛋成功還原。
    研究團隊用一顆雞蛋演示了整個過程，雖然演示的只是雞蛋，但是在實驗室里任何蛋白質都可以用相同的方法還原。而這項研究實際上是能夠減少癌癥治療、食品生產和全球生物科技產業研究領域成本（時間和金錢）的重大發現。科學家們表示，這種能夠還原蛋白質分子的技術未來或許具有永遠改變整個生物產業的潛力。這一創新將極大地減少全球生物科技行業里癌癥治療、食物生產和其他部分的成本，總額約1600億美元。這項研究被發表在期刊《ChemBioChem》上。
    如果下午你在辦公桌邊犯困了，不要吃甜點，來點雞蛋吧。科學家發現，雞蛋里的蛋白質，特別蛋清部分，能夠幫助保持大腦清醒。
    英國劍橋大學的研究人員發現，雞蛋能夠通過影響腦細胞中的營養成分，激活這些細胞，達到讓人保持清醒，并燃燒熱量的作用。相比于巧克力、餅干和糖果中碳水化合物提升身體能量的作用，雞蛋中的蛋白質更具優勢。
    所以，午餐時，最好選擇些含雞蛋蛋白豐富的食物，為你下午的工作補充足夠能量。雞蛋蛋白中含有約12%的蛋白質。現在，已從蛋白中分離出近40種不同的蛋白質，其中有24種含量少。

消息來源：觀察者網

黑莓正促使iPhone用戶向黑莓用戶轉變

    近日有美聯社記者將自己在iPhone和黑莓手機之間徘徊抉擇的例子寫成文章同公眾分享，以下是文章摘譯： 黑莓手機閃爍的紅色信號燈常常會讓我心神不寧。每當我想放松一下，比如同親朋好友吃個飯或者去找點樂子的時候，黑莓手機的紅色信號燈開始閃爍，這是在提醒我手機收到了一條新信息。我的習慣是發現有未讀信息時必須立即打開看看，因為這樣的習慣使得我經常會用一只手在餐桌下面編輯短信，也會在走路時神情專注地盯著手機屏幕。
    上面說的一切都發生在四年之前，現在的我是一位地地道道的“果粉”，并且就在不久之前我買到了人生中的第二部蘋果手機。我通過iPhone來收發個人和工作電子郵件，也會用它來發推文或者在Instagram上發照片“求評論”。我甚至把登機牌信息和酒店房間的預訂信息也存在了iPhone里，iPhone儼然已經成為我的移動辦公室。
    不過就在上周，我重新回歸黑莓開始使用其最新款的機型黑莓經典手機（BlackBerry Classic）。黑莓經典手機可以說是為那些傳統的黑莓老用戶專門打造的，物理鍵盤和非觸摸顯示屏在這款機型上得以重現，其還具備了高度的數據保密安全性，手機電池的續航能力較其他機型來說也顯著延長。
    在我看來黑莓經典手機對于那些忠誠的“莓粉”來說是最合適不過的機型了。
    我的朋友芒特米妮是一位專業律師，而她也是一位擁有12年黑莓手機使用歷史的老用戶了。芒特米妮平時隨身都會帶兩部手機， 一部iPhone用于生活，另外一部用于工作。芒特米妮對我說過她對于黑莓所推出的任何新機型都超級感興趣，她對于黑莓手機的唯一要求就是希望在收發商務電子郵件時能夠更快更高效。
    雖然好友對于黑莓手機比較推崇，但我在試用了黑莓經典手機之后還是認為iPhone更適合我。其中主要原因之一是黑莓經典手機中不能使用我必須使用的應用軟件，黑莓智能手機能夠通過亞馬遜的應用軟件商店運行一些Android應用軟件，但其他多數應用軟件其都不能兼容。事實上，黑莓智能手機所能夠兼容運行的應用軟件數量還不及亞馬遜的Fire手機。在筆者看來，應用程序兼容數量太少成為黑莓經典手機的致命弱點。不過其對于黑莓的粉絲來說還是一款值得入手的機型。

消息來源：美聯社

• 2015年1月6日，建業集團與江蘇一德集團旗下 “艾米1895電影街”舉行簽約儀式。
• 2015年1月15日，許昌建業·壹號城邦項目一期商務中心和11號樓開工。
• 2015年1月19日，文旅公司成功獲取許昌市鄢陵縣YC-14-30#、YC-14-31#、YC-14-32#三宗199.49畝居住用地及YC-14-33#一宗25.63畝商服用地。
• 2015年1月20日，許昌市委書記王樹山，鄢陵縣委書記袁寶根、縣長尹二軍陪同北京林業大學校長宋維明、工程院院士李文華等專家學者一行到訪綠色基地，就深化“校企合作”、“產學研合作”、“高新技術引進與推廣”進行調研。
• 2015年1月，建業集團相繼獲得“大河報·首屆河南最佳雇主”、“前程無憂·華中區域人力資源管理杰出獎”、“天基人才網·2014年度最佳雇主”、“智聯招聘·2014中國年度最佳雇主——鄭州區域十強”四項殊榮。
• 2015年1月22日，開封區域總公司永城項目成功獲取永城市產業集聚區永掛2014-29號、永掛2014-30號兩宗193.2畝商住用地。
• 2015年1月24日至26日，建業集團2015年管理年會在上街建業雅樂軒酒店舉行。