“企業常會陷入這樣一種情況：它們非常善于逐步完善現有產品，為已有客戶服務，即克里斯坦森所說的‘持續式創新’。但是企業在開發突破性的新產品上掙扎不已，而正是這種‘顛覆性創新’才能制造出新的增長源頭。” Eric Ries在The Lean Startup一書中對大型企業內部創業需求這樣描述。激烈的行業競爭下，互聯網以“顛覆一切傳統”的氣概蓬勃發展，抱著“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，企業紛紛尋求組織管理的創新，建立內部創業的孵化機制，實現增加企業創新活力、推動企業戰略轉型、尋求新盈利點的目的。
萬科、美的等傳統大公司紛紛步互聯網公司的后塵，開始了“裂變創業”的嘗試，鼓勵員工內部創業。這不僅是大公司解決自身危機的方式，也是解放員工創造力去為未來布局的好方法，有時候還能順便減員增效。
2015年4月，全球最大的PC生產商聯想內部創業項目“神奇工場”正式運營，基于互聯網模式運營智能手機、智能硬件、智能家居等產品，聯想寄望它成為從硬件企業向互聯網轉型的重要跳板。
半個月后，全球最大的住宅開發商萬科發布了《萬科集團內部創業管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬科履職2年以上員工創業。
大公司們受了什么啟發，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉而鼓勵員工離開崗位去創業？
“員工內部創業”其實不是什么新招，它誕生于20世紀80年代的美國。在中國，華為、盛大、巨人網絡等公司都已嘗試過這種做法，以應對普遍存在的“大公司病”——機構臃腫、人浮于事、缺乏創新動力。
在具體做法上，內部創業有不同模式，有公司拿出股權和資金留住員工，試圖內部孵化出關系未來的產品；也有公司鼓勵員工辭職創業，拿出真金白銀來投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內部創業機制的路上。
“共同安全體系”
中國最早嘗試內部創業的是華為，但2000年的那次嘗試，后來被當成反面教材。
“共同安全體系”這一概念最早于1978年由吉福特·平肖（Gifford Pinchot Ⅲ）和他的妻子伊麗莎白·平肖（Elizabeth Pinchot）在一篇論文《企業內部創業》中首先提出，并在其于1985年出版的《內部創業：為何你不再需要離開公司成為企業家》中結合3M、杜邦、GE等公司內部創業實踐做了詳細闡述。
1985年，時任蘋果公司董事長的喬布斯在接受《新聞周刊》采訪時曾表示，麥金塔什項目小組就是眾所周知的內部創業，它實際上是回到車庫創業，不過是在一個大公司內部。
彼時，美國很多企業開始嘗試內部創業，進行業務流程再造和結構重組，建立學習型組織、組織架構扁平化，以提高企業競爭力。隨后，日本松下、富士通，中國臺灣宏碁等企業也開始了內部創業機制。
中國大陸最早嘗試內部創業的是華為。
2000年8月15日，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，凡是在公司工作滿兩年的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。
第二年初，華為內部的一張報紙《管理優化》在頭版頭條刊登了《任總在歡送李一男內部創業上的講話》，任正非闡述了內部創業的理由：一是因為公司要往核心收縮，希望把一些業務開放出去，二是公司基礎研究趕不上Lucent，又不能像Cisco一樣收購公司，只有分裂，鼓勵內部創業，給內部創業公司一些扶持，這些公司和華為體系有著千絲萬縷聯系，互補互助，形成共同安全體系。
同一個版面還刊發了華為副總裁李一男的《內部創業個人申明》，李一男稱內部創業“一方面可以在一個小公司中比較自由地工作，另一個方面可以使內部創業公司的發展隨著華為的成長同步發展”。
李一男這次創業，就是創辦了港灣網絡，主要從事系統集成業務，代理華為的路由器及數據通訊產品，建立華為數據通訊產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有沖突的其他廠商的產品。但后來，隨著港灣漸漸在業務上與華為形成了直接競爭關系，華為后來成立“打港辦”，并在2006年收購港灣。
這一案例常常被當作內部創業的反面教材。當時華為內部創業項目，和華為之間是相對獨立的法人關系，沒有股權上的關系。
“占領未來十年的市場”
“外部收購”加“內部創業”，已是互聯網公司的標配。
此后中國企業大張旗鼓的內部創業項目，當推2007年盛大游戲推出“20計劃”，鼓勵游戲項目負責人在盛大內部創業，項目負責人最高可獲得游戲20%的收益分成。
在這個計劃下，內部員工創業可以獲得盛大的全額投資。第一輪的投資控制在800萬元以內，投入時間在6~9月之間，到期將再對項目進行評估，以確定是否需要繼續投入，盛大的投資期可達三年，分幾次進入。
除此之外，2009年成立的盛大創新院掀起了內部創業的高潮。它類似一個孵化器，被陳天橋寄予厚望，稱其是為占領未來十年的市場做戰略準備，曾推出盛大Bambook電子書、盛大手機、麥庫等產品，吸引了“程序員之父”潘愛民、谷歌產品團隊最早成員之一的楊巍、多媒體專家陸堅、國內知名語音交互專家黃偉等的加入。
盛大創新院一度聚集了約500人，外部團隊帶著項目（成型或者想法）加入，公司內部員工也可以提出自己的項目立項，經過計委會評審投票，通過的就可以做，頗似節奏更快的天使投資。對于每一個項目，盛大集團都會承擔全部的前期孵化成本。
好景不長，2010年下半年移動領域開始快速增長，端游頁游市場份額開始下降，盛大急了。
2011年初，盛大創新院開始靠攏盛大集團業務方向，開始成立云計算、語音、搜索、多媒體四個分院，原來的項目被重新分布到各分院。2012年8月，盛大創新院進行了內部架構調整，眾多項目出走，剩下的盛大創新院的移動互聯網孵化項目被劃歸到盛大創新院院長、盛大COO陳大年的新公司。
結束的不僅是盛大創新院，2014年11月27日，盛大網絡宣布出售其最后持有的盛大游戲18.2%股權，這家曾經排名中國網絡游戲行業第一位的公司，徹底拋售了主營業務，轉變成了一家純粹的投資公司。
和盛大創新院差不多同時，2009年，另一家網游公司巨人網絡宣布推出“贏在巨人”的網絡游戲創業平臺，面向外部和內部年輕創業者，提供資金、技術、運營等支持。隨后，巨人網絡在公司內部推出“產權改革計劃”，把新設項目分拆成立公司，研發團隊和母公司分別投資49%和51%，子公司擁有充分決策自主權，包括項目研發以及人、財、物等的支配權，同時，按出資比例分享項目收益。
2015年1月，巨人推出“巨人之光”計劃，幫助有熱情、有創意的員工實現內部創業夢。“巨人之光”組委會成員馬先生告訴南方周末記者，此前“贏在巨人”和“產權改革計劃”重在客戶端游戲業務方面的股權回報，而“巨人之光”的重點在于移動互聯網，提供培訓、輔導、創投、配套支持等航母式服務，這是巨人網絡在私有化之后的二次創業。
2015年1月底，在360智能硬件部門年會上，360董事長兼CEO周鴻祎表示，公司這么大，人多，必然執行力會降低，出現管理上的問題。唯一的方法就是把公司做小。公司有足夠成熟的業務，我們就讓它獨立發展，接下來將采用外部投資、內部孵化兩種方式。
無論是谷歌、蘋果、亞馬遜，還是百度、騰訊、阿里巴巴，“外部收購”加“內部創業”，已是互聯網公司的標配。
這類大公司的內部創業項目，在中國互聯網公司里變得越來越常見，譬如門戶網站分拆上市的樂居、暢游、搜狗等，最近的一個案例是微信之于騰訊。不過，這類內部創業可以說是互聯網公司文化的一部分，通常都是在公司內部默默進行中。
傳統大公司跟進
“如果不鼓勵員工創業，那些厲害的員工就會走掉。現在國家也鼓勵創業，需要把傳統的模式創新。”
從2014年開始，以家電企業為首的傳統制造業引領了中國的內部創業風潮，海爾、美的、長虹、TCL等悉數登場。
2007年，美的就提出過“內部創業家”，2012年再提“戰略轉型與內部創業”，2015年繼續探討內部創業孵化機制，目前還在摸索之中。與此同時，一家此前名不見經傳的商用空氣能熱水器制造商芬尼克茲，卻成為中國企業內部創業的布道者。
2014年，芬尼克茲創始人、CEO宗毅，在北京提取特斯拉電動汽車，并從北京開回廣州，受到媒體關注。宗毅在其停留的城市發表演講，除了講充電樁，他還講了芬尼克茲裂變式創業的故事，沒想到這比充電樁更受歡迎。
2002年，宗毅創辦了芬尼克茲，2005年受到高管離職的刺激，決定成立其他公司，幫助員工創業，2006年成立第一家企業，目前一共裂變出了9家，據宗毅介紹，都實現了盈利。
在宗毅看來，好多人夢想企業長生不老，那是不可能的，但是如果順應細胞裂變的自然法則，企業會更長久，然后傳宗接代生生不息。
2015年4月，宗毅又出現在“互聯網大篷車西南行”的活動中，繼續講他的裂變式創業，“如果不鼓勵員工創業，那些厲害的員工就會走掉。現在國家也鼓勵創業，需要把傳統的模式創新”。
2015年4月15日，在互聯網大篷車西南行昆明站演講的那一天，萬科發布《萬科集團內部創業管理辦法》，四天后，在美國康奈爾大學中國論壇上講裂變創業的宗毅，在微信朋友圈轉發了這一新聞，配上“萬科也學‘裂變創業’”幾個字，再加一個抬高眉毛瞪大眼的表情。
萬科這一“小草計劃”的出臺，正值地產業大規模裁員傳言四起之時。而萬科于4月27日發布的一季報顯示，其一季度利潤同比下滑超五成。在這樣的背景下，像萬科這樣的地產公司自然急需“減重”，鼓勵高管或員工創業，可令萬科快速走向輕資產方向。
另一方面，過去一年中，萬科上海總經理劉愛民、萬科高級副總裁毛大慶等高管紛紛離職，也凸顯了大公司的“天花板效應”。這也讓萬科管理層重新思考，如何與離職員工攜手，打造萬科的商業生態系統。
（黃金萍，《南方周末》記者）