從88年土地制度改革試點(diǎn)，到1998年住房制度轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)行業(yè)至今經(jīng)過短短二十年時間發(fā)展，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的“重要支柱”。同時，房地產(chǎn)企業(yè)也快速擴(kuò)張，不少企業(yè)年銷售額達(dá)數(shù)百億元人民幣，這時企業(yè)治理模式成了限制或促進(jìn)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
房地產(chǎn)行業(yè)民企眾多，同時也是國企改制的最早試驗田之一，企業(yè)的所有權(quán)大多比較清晰；同時，由于項目制運(yùn)作特點(diǎn)，行業(yè)也培養(yǎng)了大規(guī)模職業(yè)經(jīng)理人隊伍，人力資源市場相對成熟。行業(yè)具備了促進(jìn)以契約精神為基礎(chǔ)、以新古典經(jīng)濟(jì)理論為依據(jù)的股東價值導(dǎo)向治理模式建構(gòu)的條件。然而，由于房地產(chǎn)市場化發(fā)展時間尚短，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)依然由創(chuàng)始人直接掌控。
創(chuàng)始人權(quán)威時代
企業(yè)家（創(chuàng)始人）絕對權(quán)利
房地產(chǎn)是個奇怪的行業(yè)，一方面，它非常復(fù)雜，涉及城市發(fā)展、經(jīng)濟(jì)、社會、規(guī)劃設(shè)計等方方面面，是專業(yè)的事；另一方面，卻又是“人人都懂”的行業(yè)，屬于每個人都可因生活的經(jīng)驗、審美的癖好而對其有所主張的社會科學(xué)。這一狀態(tài)不但使得行業(yè)備受社會關(guān)注，同時也影響了其決策模式。因此，無論出身背景，創(chuàng)始人理所當(dāng)然都可以成為專業(yè)事項的最高決策人。企業(yè)內(nèi)部，專業(yè)意見可能敵不過老板喜好 ；城市中，規(guī)劃條款可能讓步給市長觀點(diǎn)。
無論是否已經(jīng)上市，中國絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)依然直接由創(chuàng)始人掌舵，行業(yè)中叱咤風(fēng)云的“大腕”多是創(chuàng)始人，或引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)折、革命的再造者。創(chuàng)始人以其創(chuàng)新、冒險的企業(yè)家精神，勇于付出、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)钠橇λ茉炝似髽I(yè)，正如加爾布雷斯所說，公司也成為“所有者的工具，是所有者人格特征的投影”。即使企業(yè)上市，也多是為了籌措投資資金，而不是以變現(xiàn)創(chuàng)始人的投資或為員工建立以股票為基礎(chǔ)的薪酬計劃為主要目的。
在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模有限、項目較少，創(chuàng)始人親力親為、直接決策、全面把關(guān)，這是一種正確、高效的做法；船小好掉頭，少計劃、多調(diào)整、高度適應(yīng)性是企業(yè)的行為特點(diǎn)。但隨著企業(yè)做大、項目增多，計劃成為企業(yè)必需，盡量規(guī)避風(fēng)險也成為企業(yè)決策重要考慮因素；但這時企業(yè)往往出現(xiàn)控制力下降現(xiàn)象，甚至導(dǎo)致項目品質(zhì)一落千丈狀況，老板的精力往往成了企業(yè)規(guī)模的決定因素。
“放權(quán)”成為創(chuàng)始人必須做的選擇，但由于創(chuàng)始人的強(qiáng)勢，無論家族二代還是職業(yè)經(jīng)理人往往都不能滿足創(chuàng)始人要求。這時最常采用的應(yīng)對方案就是：“集中決策，有限授權(quán)”。由于房地產(chǎn)項目投資短周期，行業(yè)外包市場成熟，企業(yè)行為的投資導(dǎo)向明顯，企業(yè)可以對融資、購置土地，甚至包括前期策劃、方案選擇等進(jìn)行集中決策。同時，由于房地產(chǎn)市場的地緣性特點(diǎn)，項目的操盤人又必須對產(chǎn)品細(xì)節(jié)、營銷方案有決定權(quán)，當(dāng)然也需要對社會關(guān)系拓展、工程管理全面負(fù)責(zé)。這種模式下形成的企業(yè)架構(gòu)經(jīng)常是總部包含戰(zhàn)略、投融資、采購、策劃等職能部門，項目公司包含工程、營銷等職能部門。在創(chuàng)始人當(dāng)家時代，這也算是一種接長創(chuàng)始人手臂的有效方式。但至少有兩股力量在今天促使這一模式繼續(xù)轉(zhuǎn)變：一是創(chuàng)始人本身，年齡、精力、經(jīng)驗、知識所限；二是行業(yè)迅速變化、競爭加劇，增加了企業(yè)對專業(yè)知識的依賴。創(chuàng)新是企業(yè)競爭力的核心，而創(chuàng)新將越來越“有賴于一種分散化的組織能力，而不僅僅是最高決策層的智慧”（阿瑪爾·畢海德）。
經(jīng)理人權(quán)利興起
在二戰(zhàn)以后，美國許多大企業(yè)已經(jīng)完成了從所有者（多是創(chuàng)業(yè)者）向管理者（職業(yè)經(jīng)理）權(quán)利的轉(zhuǎn)移。而在今天中國的房地產(chǎn)行業(yè)，這一轉(zhuǎn)移才剛剛在少數(shù)企業(yè)萌芽。由于創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人利益不同，導(dǎo)致了差異巨大的行為方式，創(chuàng)業(yè)者是開拓型人物，是機(jī)會的追逐與創(chuàng)造者；經(jīng)理人卻需要在盡量規(guī)避風(fēng)險的情況下創(chuàng)造效益，更像制度的執(zhí)行者而非制定者。同時，所有者也對管理者仍有強(qiáng)烈控制欲望，也使得管理者行為必須清晰、不逾矩。這除了要求企業(yè)制度的“官僚化”以外，企業(yè)戰(zhàn)略也需要更清晰，開發(fā)模式也需要“麥當(dāng)勞化”，正如喬治·里澤在《社會的麥當(dāng)勞化》中所說，生產(chǎn)過程需要更高效、可計量、可預(yù)測、可控制，唯有如此權(quán)利的轉(zhuǎn)移才有可能實現(xiàn)。中國房地產(chǎn)行業(yè)向“麥當(dāng)勞化”推進(jìn)的過程中已經(jīng)出現(xiàn)兩類模式：
產(chǎn)品系列化。世茂的“濱江豪宅”、陽光100的“城市大盤”、中體“奧林匹克花園”……系列化產(chǎn)品不但能夠提高效率，降低運(yùn)營成本，還可以強(qiáng)化品牌形象，已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)廣泛采用的手段。同時，產(chǎn)品的系列化也使得決策簡化、陽光、更可控，有利于創(chuàng)業(yè)人放權(quán)，有利于職業(yè)經(jīng)理的發(fā)展。
運(yùn)作工業(yè)化。如果說系列產(chǎn)品只是在項目定位、投資決策、采購方面使得管理流程更清晰的話，萬科已經(jīng)對開發(fā)模式的工業(yè)化進(jìn)行了更廣泛的探索，已經(jīng)從系列化產(chǎn)品，向產(chǎn)品研發(fā)、部件標(biāo)準(zhǔn)化等方向進(jìn)行了推進(jìn)與嘗試，同時也在職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)方面走在了行業(yè)前列。
受制于行業(yè)的外圍環(huán)境、配套產(chǎn)業(yè)狀況，以及中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展階段使得一切創(chuàng)新都會很快落伍的現(xiàn)實，房地產(chǎn)行業(yè)的工業(yè)化進(jìn)程仍處于初級階段。這也使得創(chuàng)業(yè)者權(quán)利向管理者權(quán)利的過渡，不會在短期完成。
沒有答案的未來
雖然中國房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)始人權(quán)利的轉(zhuǎn)移現(xiàn)象剛剛出現(xiàn)，創(chuàng)始人權(quán)威時代仍將持續(xù)，以股東價值理論為基礎(chǔ)的治理模式仍需現(xiàn)代化，但目前就已經(jīng)有許多問題需要我們開始思考了。
代理人難題
代理人理論是西方企業(yè)治理理論中的基石，所有者與代理人之間的矛盾至今也沒有普適的解決方案。尤其在中國目前的房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境中，行業(yè)管理的法律制度并不完善，執(zhí)行缺乏透明度；城市、經(jīng)濟(jì)、市場發(fā)展速度快，變化也快，競爭者學(xué)習(xí)模仿能力強(qiáng)，很難“一招鮮，吃遍天”，每一個項目都需要新創(chuàng)意、需要靈活性，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品也需要適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌雠c當(dāng)時的條件；房地產(chǎn)市場地緣特點(diǎn)突出，經(jīng)理人都需要相當(dāng)大的自由裁量權(quán)。這一方面制約了創(chuàng)業(yè)者放權(quán)，另一方面也造成了經(jīng)理人容易“單飛”的現(xiàn)實。
在環(huán)境未大幅改善時，創(chuàng)業(yè)者有心放權(quán)，也恐難實現(xiàn)，企業(yè)仍會在放權(quán)與收權(quán)之間不斷搖擺。
利益關(guān)聯(lián)者難題
一些房地產(chǎn)企業(yè)家只為股東負(fù)責(zé)的言論，遭到了“網(wǎng)絡(luò)民意”的洶涌反擊。在股東價值導(dǎo)向的治理模式尚未成熟時，中國的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)受到了與發(fā)達(dá)國家企業(yè)一樣的社會責(zé)任壓力。國外“利益相關(guān)者理論”是在“股東價值理論”成熟、發(fā)展后才被普遍關(guān)注的，而今，中國的房地產(chǎn)企業(yè)卻不得不在考慮自己生存問題的同時，開始著手考慮消費(fèi)者、供貨商、員工，甚至自然的利益，這為企業(yè)治理制度的完善增加了難度，也帶來了更大的不確定性。
家族永續(xù)難題
與猶太人類似，中國的企業(yè)歷來遵循家族治理傳統(tǒng)，無論是明清錢莊、商號，還是現(xiàn)代港澳臺、國際華人企業(yè)大多如此。也曾經(jīng)因此形成了“創(chuàng)業(yè)、守業(yè)、敗家”的循環(huán)，民間也有了“富不過三代”的洞見。
如今，不少房地產(chǎn)公司也開始面臨家族接班人問題。第二代所有者直接管理，會比創(chuàng)業(yè)人管理帶來更大風(fēng)險，但在代理人模式尚不成熟的情況下，家族模式可能仍是一個現(xiàn)實選擇。然而，如何在治理制度尚未成熟情況下維持企業(yè)持續(xù)、更好發(fā)展，這依然沒有答案。
德魯克早就意識到“產(chǎn)業(yè)的競爭力來源于創(chuàng)新的組織形式，而不是廉價的勞動力”，治理制度應(yīng)是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的根本。
（公衍奎，華高萊斯國際地產(chǎn)顧問(北京)有限公司副總經(jīng)理。）